Tag Archives: Pensée de la semaine

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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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VOC: la voix du client, pas du télé-marketeur

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Ce lundi matin, après une bonne session d’entrainement qui m’avait donné de l’énergie pour toute la journée, j’étais installé derrière mon ordinateur pour finaliser le plan des priorités de la semaine et de la journée.

Le téléphone sonna.

Le numéro, l’heure, le fait que j’en reçois de plus en plus : tout indiquait l’appel d’un télé-marketeur. Face à cette sollicitation urgente, mais non importante, je pris la décision de répondre.

– Oui ? (dis-je sur un ton ennuyé.)

– Est-ce M. Lopez, de la société ViaDéclic ?

– Oui.

– bla bla bla, bla bla bla bla bla, bla bla bla…

Un flot continu de paroles envahit alors le combiné. Etant basé en Slovaquie, le flot ininterrompu est en plus en Slovaque. Je maîtrise suffisamment pour mener un atelier de travail, mais la compréhension devient plus compliquée quand l’interlocuteur parle à 200 mots à la minute ! J’arrive à saisir quelques passages : Amazon, offre spéciale, exceptionnel, grand succès en Australie (celui-là, je n’ai toujours pas compris le rapport).

Ayant eu, moi aussi, à pratiquer le démarchage téléphonique, je ne souhaite pas m’en prendre directement à la personne au bout du fil. Je lui laisse donc sa chance :

– Un instant ! Ca va trop vite. Je ne comprends rien. De quoi s’agit-il ? (je me dis que peut-être la personne va ralentir et me laisser comprendre de quoi il s’agit)

– bla bla bla bla bla bla bla bla bla (là, forcément, je perds patience)

– Stop ! Je ne sais pas de quoi il s’agit, je ne comprends rien, ce n’est pas une discussion, c’est un monologue. Ce n’est pas comme ça qu’on fait du télé-marketing. Au revoir.

Et je raccroche.

 

Je ne comprends pas bien pourquoi ce genre d’appel est devenu si courant ces dernières années. Bien sur, on a tous en tête l’image du représentant qui, allant de maison en maison, coince la porte avec son pied pour avoir une chance de présenter ses produits. Un vendeur ne peut s’arrêter au premier refus, il doit savoir être persistent. On dit souvent qu’une vente ne se fait qu’après 8 à 12 interactions avec le prospect.

Cependant, le bon vendeur fait la différence entre persistence et harcèlement. Revenir à la charge avec un client à qui on ne peut pas apporter de valeur, juste pour faire une vente, ce n’est pas seulement contre l’éthique, c’est aussi inutile. On n’arrive qu’à l’agacer.

Ces télé-marketeurs sont formés. Ils ont une liste de questions et d’objections. Mais leurs formateurs, pressés d’en terminer, ont sans doute oublié de leur apprendre le fondamental : VOC ! Voice of the customer, la voix du client.

Quand un vendeur est en contact avec un client potentiel, la première étape est de comprendre son besoin éventuel. Ce n’est pas toujours facile, car parfois (souvent), le client n’a pas conscience qu’il a un problème. La discussion sert à cela : identifier si le client a un problème, connu ou pas, auquel nous pouvons apporter une solution. En fait, l’absence de conscience de l’existence d’un problème est sans doute la première cause de refus lors des premiers contacts. Le travail du vendeur est de suffisamment capter l’intérêt du client potentiel pour pouvoir identifier le problème, en faire prendre conscience, puis lui proposer notre solution. Ce n’est pas facile, mais c’est simple !

Oui, me répondra le télé-marketeur. Mais il faut bien que je vende mon produit, donc je dois lui présenter rapidement.

Non !

C’est l’erreur que font tous ces télé-marketeurs (ou plus exactement, leurs managers) : comment capter mon intérêt un lundi matin, en me dérangeant pendant mon travail, et en débitant au kilomètre un argumentaire non ciblé ? Et si je n’ai pas de problème auquel vous pouvez apporter une solution, suis-je vraiment un prospect qualifié avec qui perdre du temps ?

 

Bien sur, c’est évident, me direz-vous ! Certes. Mais est-ce une approche si différente que nous avons, nous, dirigeants de PME ?

Lorsque nous faisons face à un client potentiel, sommes-nous dans le dialogue ? Cherchons-nous l’aider à identifier ses problèmes, pour, éventuellement, lui proposer des solutions que nous savons pouvoir apporter ? Acceptons-nous de ne pas réaliser une vente lorsque ce n’est pas le cas ? Voire, même, de diriger le prospect vers une autre solution, qui ne nous rapporte rien financièrement ?

Ou bien cherchons-nous, comme le télé-marketeur, à juste placer un produit et faire une vente ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Répéter, répéter, répéter !

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Dans le cadre de notre académie partenaire, Vitis Lean, nous offrons des formations pratiques permettant de mettre en oeuvre les principes du Lean.

L’aspect humain étant important, nous avons aussi des formations « soft ». Ainsi en est-t’il de notre cours L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un cadre ou un dirigeant a besoin de prendre la parole en public. Souvent. Cela peut être pour mener un atelier, délivrer une présentation, ou discourir face à un groupe d’employés.

Quel est le conseil le plus souvent donné ?

« Pour délivrer correctement un bon discours, il y a trois règles : répéter, répéter, répéter ! »

Comment fait-on lorsqu’on est un cadre occupé ? Peut-on passer des heures à préparer, puis répéter un discours ?

Non !

C’est dans cet esprit que nous avons développé notre cours. Comment être en mesure de créer, puis délivrer un discours avec un impact qui dure,  en optimisant le temps de préparation pour être prêt rapidement, tout le temps.

 

Il serait commode de lister les qualités de notre cours avec une série de points et des comparatifs, ou de réaliser une démonstration théorique et compliquée.

 

Il nous a semblé plus opportun de montrer que cela fonctionne, en pratique.

Ce lundi, autour de 19h00, je devais délivrer un discours.

A 12h30, je n’avais pas encore commencé à le préparer. Bien entendu, je ne partais pas de zéro : j’avais une idée qui me trottait dans la tête, à la suite de la lecture d’un statut sur LinkedIn. Ainsi, à 12h30, mon avancement se résumait à cela : « La stratégie n’est rien sans l’exécution ».

A 19h20, j’ai délivré un discours, en anglais, intitulé « Is having unreachable dreams the key to success? »

Bien sur, il n’est pas parfait. Il y a de nombreux points à améliorer.

Malgré tout,  en le voyant, penseriez-vous que ce discours n’existait pas quelques heures auparavant, et qu’il n’a jamais été répété avant d’être délivré?

Pour délivrer un discours, l’important n’est pas de répéter. L’important est d’appliquer les bons principes lors de sa préparation, pour être prêt rapidement, même quand le temps manque.

Et vous, vous en pensez quoi ?


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Quand le traitement par lots est plus Lean que le flux mono-pièce

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C’est un des principes fondamentaux des approches Lean, un élément indissociable du système de production Toyota (TPS) : le fameux « one piece flow », ou flux mon-pièce.

C’est ce à quoi l’on tend dans les processus industriels, et même dans les services.

En effet, si un produit doit passer par plusieurs étapes de production, un traitement par lot tend à augmenter les délais, les problèmes de qualité, les inventaires… Ce sont là des manifestations des fameux 7 gaspillages auxquels tout expert de l’amélioration continue veut s’attaquer !

Cependant, le mieux est parfois l’ennemi du bien. Nous le constatons depuis quelques temps avec la multiplication d’articles désabusés sur les effets néfastes du Lean, notamment ses déclinaisons dans le domaine des services, ou sans la considération des premiers concernés par les changements, les employés. Comme nous l’avons précédemment écrit, le problème réside souvent dans une recherche excessive de l’application de méthodes, sans comprendre les principes. Ou encore, appliquer le quoi, sans se poser la question fondamentale, qui est pourquoi.

Ainsi en est-il de ce pilier du TPS. Le JIT (Just in time, juste à temps) suppose de réduire au maximum les traitements par lots et de viser la perfection : la production d’une pièce à la fois. On aboutit ainsi au résultat ultime, le flux de production mono-pièce, permettant d’éliminer les stocks intermédiaires, les gaspillages de matière, énergie, main d’oeuvre, de repérer rapidement tous les problèmes de qualité, et donc ne plus avoir de gaspillage.

Appliqué aux services, cela revient à traiter toute information seule, du début à la fin. C’est regarder ses emails, et traiter le problème d’un email jusqu’à sa résolution complète. Cela parait être efficace.

Cependant, dans le cadre d’un processus créatif, le flux mono-pièce ne peut pas fonctionner, car le SMED (Single minute exchange of die) ne peut pas s’appliquer. Là où un processus industriel peut tendre vers le flux mono-pièce, grace à l’augmentation de flexibilité permise par le SMED, méthode d’optimisation des changements d’outils, les processus créatifs demandent un temps incompressibles, non mesurable, et même généralement variable de préparation.

Aller répondre à une série d’emails demandent de se mettre en condition. Il sera plus efficace de les traiter par lots, une fois par jour, que de le faire en continu. Tourner des vidéos d’explication sera plus efficace si tout est préparé à l’avance puis tourné en bloc, pas seulement en raison des contraintes logistiques, mais aussi parce que le présentateur saura se mettre en conditions et le rester.

Bien des initiatives Lean échouent à cause de la perte de vue des principes. Ce qui fonctionne dans un contexte particulier, industriel, peut s’appliquer dans les services. Ou pas. Dans un processus créatif, le traitement par lots générera souvent moins de gaspillages qu’un traitement monolithique. L’homme n’est pas une machine. Il a besoin de temps pour changer de « mode ».

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Les 6M : bien classer les causes racines ?

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La résolution des problèmes est au centre de l’approche Lean. C’est aussi le rôle du cadre de faciliter leur résolution, pour que ses équipes puissent travailler efficacement.

Le premier niveau de résolution, et celui que tout le monde a déjà appliqué naturellement, ce sont les 5 pourquoi. Lorsqu’un symptôme apparaît, on se pose la question Pourquoi jusqu’à en définir la cause racine. En soignant la cause, et pas le symptôme, on s’assure que le problème ne réapparaîtra pas.

Cependant, certains problèmes sont plus complexes, et peuvent avoir plusieurs causes racines.

Dans ces cas-là, une approche efficace est le diagramme d’Ishikawa (arrêtes de poisson), souvent combiné avec les 6M : Mesure, Milieu ambiant, Méthode, Matière, Main d’oeuvre, Moyens. Le problème est affiché à droite, sur la tête du poisson. Chaque arrête principale représente une des catégories.

Lors d’un atelier, il est ainsi plus facile d’orienter la discussion sur chacune des catégories de causes possibles, afin de limiter temporairement l’étendue du problème et identifier le maximum de causes racines.

J’ai cependant souvent observé des facilitateurs posant initialement correctement les questions, mais se perdant ensuite dans la méthode, oubliant les principes.

Ainsi, dans une usine d’emballage de soupe en poudre, un des problèmes était le blocage régulier des tuyaux d’alimentation de poudre.

Commençant par la catégorie Matière, le facilitateur commence correctement l’exercice :

« Y-a-t’il des problèmes avec la matière amenant le blocage ? »

« Oui. Elle s’accumule sur les bords du tuyau, jusqu’à ce que ça bloque. »

Il écrit Accumulation sur les bords du tuyau sur un post-it, qu’il pose sur l’arrête Matière.

« Pourquoi s’accumule-t-elle ? »

« Il semble que le taux d’humidité soit trop élevé, donc elle accroche. »

Jusque-là, tout va bien. Nous progressons. Le point suivant serait de demander pourquoi nous avons cette humidité excessive, et cela peut entraîner plusieurs réponses : manque de régulation, humidité excessive de l’air, mauvais stockage des sacs de poudres…

Mais le facilitateur s’arrête.

« Ah, ce n’est plus un problème de matière, donc je vais déplacer le post-it dans la catégorie Milieu et nous y reviendrons après »

Obnubilé par la méthode, le facilitateur veut s’assurer qu’il respecte bien les catégories. Ne mélangeons pas les différents M ! La question, pourtant, n’est pas quoi – quelle est la méthode ? mais pourquoi l’utilisons-nous ?

L’utilité du diagramme ishikawa n’est pas d’avoir des causes classifiées par catégories. Cela a peu d’importance. Une fois les causes racines identifiées, leurs catégories n’ont pas d’influence sur la recherche de la solution.

L’objectif est de faciliter la discussion en orientant les esprits vers une catégorie limitée. Il est plus facile de commencer une réflexion avec une question spécifique : « Quelle est l’influence de la matière sur notre problème » qu’avec une question générale « Quelle peut être la cause du problème ?« . A la fin, nous aurons plus de causes racines identifiées en ayant abordé le problème par catégorie que si nous avions tenté une approche générale. Ce qui aide la réflexion, c’est la réduction de l’amplitude du problème, pas la classification fines des causes racines par catégorie.

Ne nous laissons pas piéger par la méthode. Ayons toujours en tête pourquoi nous l’appliquons. Nous gagnerons en efficacité et éviterons d’avoir l’air trop théorique.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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La simple vue de notre smartphone altère notre attention

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Lors d’un concert, j’ai été surprise de voir tous ces bras levés, nous imposant leurs écrans pour filmer la scène. Pourquoi mettre un filtre entre nous et la scène ? Les « smartphones » ont remplacé les briquets, la magie en moins. Cet exemple illustre la place qu’ont pris les téléphones intelligents dans notre vie.

Qui n’a jamais fait demi-tour parce qu’il avait oublié son téléphone à la maison ? Impossible de passer une journée sans lui.

On le comprend aisément. Le smartphone présente bien des avantages.  Il nous offre de nombreux outils qui facilitent notre quotidien : appareil photo, agenda, calculatrice, internet, GPS, accès aux mail et réseaux sociaux sans compter les nombreuses applications. Le tout en un seul appareil, ce qui présente l’indéniable avantage d’alléger notre sac.

Il nous rassure car nous pouvons rester en permanence en contact avec notre entourage. Nous pouvons prévenir d’un retard. En cas de panne de voiture, nous joignons aisément un service assistance. Il facilite la communication.

Mais ces avantages ont leurs revers. Le fait d’être joignable en permanence nous empêche de nous déconnecter et de profiter simplement de l’instant présent.

Une enquête de Mediamétrie de juin 2017 indique que la moitié des français de plus de 15 ans utilise tous les jours le mobile pour aller sur internet. Parmi le top 30 des marques les plus visitées, Facebook arrive en 2ème position avec 23 475 000 visiteurs par jour, Twitter en 11ème position avec 4 488 000 visiteurs et LinkedIn en 24ème position avec 1 889 000 visiteurs.

En fait le smartphone nous sollicite constamment et de nombreuses études s’accordent pour dire qu’il nuit à notre concentration.

Conscients de cet effet, nous nous efforçons d’appliquer quelques conseils lorsque nous devons nous concentrer : utiliser la boite vocale, supprimer les notifications, le mettre en silencieux.

Malgré tout, une étude parue dans la revue médicale « Journal of the Association of consumer Research » vérifie l’hypothèse de « brain drain » (fuite des cerveaux) selon laquelle la simple vue du téléphone nous distrait inconsciemment. En effet, sa présence occupe des ressources cognitives à capacité limitée, ce qui laisse moins de ressources disponibles pour d’autres tâches et altère donc nos performances cognitives.

Gérer notre temps consiste aussi à se réapproprier la concentration. Alors pourquoi ne pas ranger notre smartphone dans un tiroir quand nous devons maintenir notre attention ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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VOC : ce que le client veut et ce dont il a besoin

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Lorsque le Lean est évoqué, la plupart des interlocuteurs pensent aux 5S, au juste-à-temps,  à la maintenance productive, éventuellement à un chantier SMED, Hoshin ou une cartographie de flux de valeur (VSM). Ce qui est généralement évoqué, c’est comment augmenter la productivité, donc l’efficience.

Pourtant, avant de chercher à être plus efficient, il faut être efficace. Améliorer un processus inutile est le pire gaspillage que puisse démontrer une entreprise.

Cette recherche d’efficacité démarre avec la voix du client (VOC : Voice of the customer). Fabriquer avec la meilleure productivité du monde n’est guère utile si on ne trouve pas de client ! Moulinex en est un exemple. L’entreprise avait une culture de l’excellence opérationnelle avant même que le mot Lean ne soit utilisé et que ses principes ne migrent de l’automobile vers d’autres secteurs.  Cependant, depuis la fin des années 80, l’entreprise recherchait son marché, sans le trouver. Son niveau d’excellence opérationnelle était élevée et aurait satisfait bien des consultants, focalisés sur l’efficience. Pourtant, en 2001, après une décennie difficile, elle faisait faillite. L’excellence opérationnelle n’apporte pas grand chose si le produit ne se vend pas.

Pour fabriquer le bon produit ou proposer le bon service, il faut exprimer correctement la voix du client. Certains cabinets ont trouvé la solution : réaliser des enquêtes, afin de savoir ce que le client veut. Après tout, le client sait mieux que tout le monde ce dont il a besoin, non ?

Peut-être pas. Il sait ce qu’il veut, mais pas toujours ce dont il a besoin.

Taxi parisien

Uber a été créé parce que les fondateurs n’ont pas pu trouver de taxi à Paris lors d’un séminaire. L’approche conseil aurait été de rendre le service de taxi plus efficient. Le client qui ne trouve pas de taxi veut un taxi plus vite ! Améliorons l’efficience des taxis à Paris !  Eux ont décidé d’analyser le vrai besoin : pouvoir commander, facilement depuis un téléphone, partout dans le monde, un service de transport en voiture. Airbnb et né d’une manière similaire. Leurs créateurs n’ont pas pu trouver de chambre d’hotel lors d’un congrès. Fallait-il construire de nouveaux hotels, au risque de ne pas remplir une partie de l’année ? Ils ont proposé une autre solution : la fourniture de logement d’appoint, idée initiale de airbnb, est née. Aucun des deux n’a été le précurseur dans leur domaine. Mais ils ont su analyser quel était le besoin du client, pas ce que le client disait vouloir.

La difficulté de la définition de la VOC est là : le client ne sait pas toujours ce dont il a besoin, et le travail du concepteur de produit ou de service est de savoir identifier ce besoin.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Compétences : trouver la perle rare

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Les startups sont à la mode. De plus en plus d’étudiants et jeunes actifs se voient en futur Bill Gates, Steve Jobs, ou Mark Zuckerberg. Les jeunes pousses se créent toujours dans des garages, avec peu de moyens, mais finissent par grandir. La chasse au capital et aux clients commence. C’est une évidence : sans argent, pas d’investissement, et donc pas de développement. Sans clients, la raison d’être de l’entreprise est mise à mal.

Mais qu’en est-il des ressources humaines ? Une jeune pousse peut fonctionner avec seulement ses fondateurs pendant quelques temps. Mais ceux-ci doivent devenir des dirigeants, des leaders, s’ils veulent que leur société se développe. Il faut donc commencer à déléguer de nombreuses taches, en particulier les taches techniques. Il faut recruter.

De nombreux dirigeants expliquent alors que la France est un pays paradoxal. Le chômage est élevé, mais on ne trouve pas de personnes compétentes !

Je lisais encore la semaine dernière, sur le réseau LinkedIn, un commentaire de dirigeant de startup. Il expliquait qu’il avait reçu 76 candidatures pour un poste, n’avait vu que 14 candidats, et n’avait pu en sélectionner aucun. Pourquoi ? Aucun n’avait toutes les compétences requises.

 

Stop !

 

Qui n’a pas déjà entendu parler du paradoxe de l’expérience ? Pour avoir un poste, il faut de l’expérience à ce poste. Pour avoir de l’expérience à ce poste, il faut avoir le poste ! C’est insoluble.

 

La perle rare n’existe pas. Cessons de la chercher. Aucun candidat ne sera jamais parfait, en particulier lorsqu’il faut succéder à l’un des fondateurs. Aucun ne remplira toutes les conditions, n’aura toutes les qualités qui ont permis à ce fondateur de remplir son rôle. Mais un nouveau recruté motivé, désireux d’apprendre, peut être guidé et même démontrer des compétences auxquelles le dirigeant n’avait pas pensé dans sa description de poste. Si on arrêtait de passer du temps à chercher le candidat parfait, et qu’on le consacrait à accompagner un candidat moins parfait, mais volontaire, n’arriverait-on pas plus vite au résultat ? Bien sur, cela demande d’investir du temps et de l’énergie, mais suppléer la personne manquante pour remplir une tache ne demande-t-il pas autant, sinon plus, de temps et d’énergie ?

Ne devrait-on pas recruter une attitude, plutôt que des compétences ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Trop de JE tue le leadership !

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Une réunion d’informations descendantes peut parfois s’avérer nécessaire. La difficulté de ce type de réunion est de capter l’intérêt des participants. Faire preuve de leadership est alors un atout considérable.

J’ai le souvenir d’une réunion de ce type où le manager communiquait les résultats d’actions auxquelles il avait participé. Il n’a cessé d’utiliser le je,  à une exception près : il utilisa le nous pour annoncer un résultat moins satisfaisant.

Hormis d’autres erreurs propres à l’animation d’une réunion,  cette situation m’a surtout interpellé par l’impact du je sur le leadership. Ici, son utilisation quasiment constante donnait l’impression d’une autosatisfaction.

Quels que soient les résultats d’une entreprise, ils sont le fruit du travail de l’ensemble des collaborateurs. Comment mobiliser leur attention si un manager, par l’utilisation récurrente du je, s’approprie le bénéfice de ces résultats ? Même si, comme ici,  il est fort probable que ce n’était pas son intention.

Qu’est-ce qu’un leader ? Un leader a confiance en lui, il inspire confiance, prend des décisions. Ainsi, il fédère et motive ses équipes.

Le leader doit savoir communiquer. Il articule son discours entre le je et le nous. Il utilise le je pour exprimer sa position, son opinion et le nous pour véhiculer l’idée d’une construction commune, renforcer l’appartenance à un groupe avec des objectifs communs, et favoriser la cohésion du groupe.

Le Leader est un visionnaire qui implique ses collaborateurs : « je crois à ce projet, nous en avons les capacités », « je peux vous annoncer ces résultats car nous avons… »

Le je et le nous ne s’excluent pas, ils se complètent.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Comment tuer la productivité : la fonction push

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Avec l’arrivée des smartphones, on a observé la multiplication des applications de productivité. Elles sont devenues si nombreuses qu’elles ont leur propre catégorie. Cependant, le piège des outils de productivité est de nous faire tomber dans la réactivité, notamment avec les alertes qu’ils envoient.

Je suis moi-même un utilisateur de la première heure des smartphones et de leurs ancêtres. En 2004, j’utilisais un PDA avec wifi. Bien avant la sortie du premier iPhone, je consultais mes emails et passais des appels en VOIP à l’aide d’un Nokia. Il n’est pas difficile de me convaincre de la praticité d’avoir un accès facile aux emails et autres informations en ligne. Il faut cependant être clair sur la façon de les utiliser.

Prenons un exemple simple. Lors de la configuration d’une boite email, le mode de réception par défaut est le mode « push ». Cela signifie qu’à chaque réception d’email, on est averti. On ne perd pas une minute. On réagit.

C’est bien là le problème ! Un dirigeant doit être plus pro-actif que réactif.

Il doit décider quand contrôler ses emails, et ne pas laisser contrôler par eux. L’essentiel de sa semaine est consacrée à des taches ayant des implications à long terme, que ce soit la définition de la stratégie, le développement commercial ou encore l’augmentation des compétences de ses collaborateurs. Parfois, certes, il doit réagir et gérer des crises. Son rôle principal reste cependant de développer l’organisation pour éviter ces crises.

Pour cela, le leader doit être maître de son temps. Cela commence par être maître de la consultation de ses emails : suppression de la fonction push de tous les appareils, fermeture de toutes les applications de courrier, décision de quand contrôler les emails.

Et vous, qu’en pensez-vous ?