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Pourquoi les changements sont rarement pérennes

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De la conduite du changement, il semble que, désormais, tout le monde en mène. Je ne compte plus le nombre de profils professionnels mentionnant la compétence « change management ».

L’expression couvre en fait des réalités bien différentes.

Lors de l’évolution d’un produit, il y a des changements à gérer (référence, catalogue, paramètres). C’est le rôle des spécialistes du  « change management » au sein du service ingénierie. Si un nouveau logiciel est installé, on voit aussi des équipes de consultants en conduite du changement arriver, souvent essentiellement pour former les futurs utilisateurs.

Ce n’est pas cette définition que nous utilisons.

Que désignons-nous, à ViaDéclic, par conduite du changement ?

La conduite du changement est l’accompagnement d’un groupe d’un état vers un autre. Il s’agit généralement d’une entreprise, éventuellement un site ou un département particulier, qui engage des changements d’envergure.

Les changements en dur

Il y a encore deux décennies, les changements consistaient surtout à modifier processus et organisation pour gagner en efficience. C’était la grande époque des missions de ré-organisation et de re-engineering.

Les changements réalisés étaient ainsi inscrits dans le marbre, car revenir à l’état ancien était bien plus difficile que conserver le statut quo, et leur pérennité assurée. Les résultats à court terme étaient obtenus, car suivis de près par les équipes de consultants. Le problème alors n’était pas la pérennité des changements, mais la pérennité des résultats qu’ils devaient apporter.

Les cabinets de conseil cherchaient à prouver à leurs clients qu’ils pouvaient apporter des économies de grande échelle, le plus rapidement possible. Deux indicateurs-clés étaient souvent inscrits dans les contrats : la durée de retour sur investissement, et le point d’équilibre de la trésorerie. Le premier devait démontrer qu’en moins d’un an, les économies dépasseraient l’investissement. Il était ainsi plus facile de convaincre les directeurs financiers de signer un chèque, car dépenses et économies se compenseraient dans la même année fiscale. Le deuxième, qui est généralement le point critique de toute entreprise, même bien portante, montraient à quel moment les mouvements de trésorerie atteindraient un point d’équilibre, c’est à dire à quel moment payer le cabinet deviendrait indolore, car compensé en temps réel par les économies effectivement réalisées à ce moment. Ces deux indicateurs ont leur intérêt, et sont importants pour tout projet pour donner de la visibilité aux équipes financières. C’est la focalisation excessive sur ces deux seules valeurs qui a causé beaucoup de dysfonctionnements.

En effet, du coté des cabinets de conseil, le modèle incitait à placer des consultants payés au projet, avec des primes de résultats. Les durées étaient fixées, avec des jalons précis, et il fallait coûte que coûte obtenir les résultats prévus au jalon. Peu importait que l’ensemble ne soit qu’un château de cartes, prêt à s’effondrer :  à la présentation du jalon, le château était beau !

La vision à court terme lors des changements en dur

Il y a de cela bien des années, alors simple consultant, j’ai eu l’occasion de m’occuper de la partie maintenance d’un projet de changement. Lorsque nous sommes arrivés sur le site, la situation était très mauvaise. Les machines étaient dans un état lamentable, le TRS était fortement impacté par les pannes récurrentes et la planification de la maintenance, tant préventive que corrective, était chaotique. En questionnant certains acteurs, nous avons appris que trois ans auparavant, un vaste chantier de réorganisation de la maintenance avait été mené par un cabinet que nous appellerons Cabinet M.

Initialement, la maintenance était centralisée au département de maintenance, qui ainsi avait une vue complète de la maintenance corrective et préventive. Le cabinet M, estimant sans doute que toute entreprise devaient copier Toyota, a décidé de l’entraîner sur la voie de la TPM (Total productive maintenance), mais en n’en appliquant que certains aspect. Les activités de maintenance préventive et corrective ont été séparées, et les techniciens correctifs affectés directement à la production. Cela aurait eu du sens dans le cadre d’un chantier TPM bien mené, mais ne pouvait fonctionner dans ce cas, car les basiques n’étaient pas encore en place. La séparation des équipes a permis une réorganisation qui s’est traduite par une réduction d’effectifs. Les coûts de maintenance ont baissé. L’entreprise était contente, le cabinet de conseil a eu sa prime, et des techniciens expérimentés ont du chercher un autre travail.

Ici, l’approche a pêché sur deux aspects. Le premier fut de réorganiser la maintenance vers une une structure s’approchant de la TPM, alors que les fondamentaux n’étaient pas encore en place. Le deuxième a été de ne voir d’économies que dans la masse salariale.

Lorsque nous avons repris le chantier, nous avons réalisé un constat simple : le coût de la maintenance (exprimé en euros par tonne produite) a baissé la première année (effet de la masse salariale réduite), puis a augmenté les deux années suivantes, pour être finalement plus élevé qu’il ne l’était avant le projet du cabinet M.

La conséquence de la réorganisation fut une économie salariale à court terme, mais parallèlement une baisse de la disponibilité des équipements. La nouvelle organisation entraîna un manque de coordination entre maintenance et production, un déficit d’analyse pertinentes des pannes des équipements, les techniciens de production et de maintenance étant maintenant séparés et n’échangeant plus, et des cadres de terrain débordés, tant en maintenance qu’en production.

Cela nous a demandé beaucoup de temps pour convaincre la direction de partiellement défaire cette organisation et de revenir à une structure plus proche de ce qu’elle était auparavant. Notre équipe a proposé une organisation qui re-centralisaient certains métiers de maintenance, mais en gardant la porte ouverte à une possible évolution vers la TPM, quand les fondamentaux seraient installés. Inutile de préciser qu’il nous a fallu être créatifs…

Ce cas d’école montre l’importance, lors de changements en dur, de garder une vision à long terme. Il ne suffit pas de faire des économies à court terme, il faut aussi assurer que ces économies perdureront. Notre modèle privilégiait l’amélioration de la disponibilité des équipements à masse salariale constante, donc une augmentation progressive de la capacité de production au même coût, plutôt qu’une baisse d’effectif. Cette approche permet de continuer à obtenir des résultats, même après le départ des consultants.

Lors de changements en dur, la pérennité des changements est assurée, mais la pérennité des résultats demande une vision à plusieurs années, et pas seulement l’exercice fiscal en cours.

Les changements de comportements

Ces dernières années, le métier à évolué vers le « changement culturel« . Nous avons déjà abordé un des écueils de cette approche dans un précédent article. Le changement culturel n’est jamais une réalité lors de la présence d’une équipe de consultants. Les changements de comportements, par contre, oui.

A la différence des changements en dur, les changements de comportements sont difficiles à maintenir. Lors du projet, les résultats sont là, les équipes adoptent, volontairement ou non, un comportement approprié au nouveau modèle. Pourtant, bien souvent, après le départ des équipes de consultants, les résultats si difficilement obtenus ne se maintiennent pas.

Quand on revient dans les entreprises, il est facile de constater ce qui s’est passé : les équipes sont simplement revenus à leurs comportements d’avant-projet. A comportement similaire, résultats similaires…

Comment expliquer ce retour à la situation d’avant-projet ? La mise en oeuvre de changements sur le terrain se fait avec les gens du terrain, pas contre eux. Généralement, même s’il y a une phase de résistance initiale, la plupart admettent que le projet va dans le bon sens pour eux.

Avec la présence intensive de consultants pour les accompagner et un coaching appliqué, ils sont en mesure de faire évoluer leur comportement pour être plus en phase avec la nouvelle situation. Et bien avant la fin du projet, ils en voient les bénéfices : meilleure organisation, plus d’efficacité au travail, moins de stress.

Puis les équipes de consultants s’en vont.

Les équipes, mêmes convaincues que les nouveaux comportements sont les plus adaptés pour l’efficacité de leur travail, reviennent plus ou moins rapidement à leurs anciennes habitudes. C’est particulièrement le cas pour les cadres de proximité. Pourquoi ?

La première raison est l’engagement de la direction, ou plutôt le non-engagement de la direction. Les changements arrivent par le bas, par les opérateurs et les cadres de proximité, car ceux-ci sont le coeur de l’entreprise. Mais les changements doivent être impulsés, supportés et encouragés par la direction. Si celle-ci ne montre pas son engagement, comment peut-on en attendre des échelons plus bas ? Quand un directeur d’usine sponsorise un projet seulement parce que la direction centrale l’exige, mais n’y croit pas complètement lui-même, celui-ci n’a aucune chance de réussir dans la durée. Quand le cadre dirigeant manque à ce point d’humilité qu’il pense être le seul à pouvoir améliorer son entreprise, toute tentative de changement est vouée à l’échec.

La deuxième raison est plus insidieuse. Les dirigeants ont compris que le changement est bon, et qu’une aide extérieure les aidera à le mettre en oeuvre (exécution), pendant qu’ils pourront consacrer leur énergie à peaufiner vision et stratégie. Les premiers résultats sont prometteurs. Le projet se termine sur un succès : dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité, opérateurs et consultants fêtent le succès. Puis les résultats se dégradent, et malgré toute la bonne volonté de tous les acteurs, les anciens comportements reviennent.

Pour assurer des résultats rapides et spectaculaires, les fondamentaux n’ont pas été mis en place. Des équipes, mélangeant cadres, opérateurs, et consultants, ont mis en place des indicateurs, ont mené des ateliers de résolution de problèmes, et ont mis en oeuvre des solutions. Le TRS s’est régulièrement amélioré et a permis de libérer du cash rapidement. Mais les fondamentaux ne sont pas là !

Par exemple, un chantier 5S/O.R.D.R.E. complet, en rendant évidentes les anomalies, aurait permis de faciliter le travail des cadres de proximité sur la durée. Mais il ne dégage pas ou peu de cash rapidement. Il est donc trop souvent remis à plus tard. Nous le mentionnons d’ailleurs dans notre formation 5S/O.R.D.R.E. à l’académie Vitis Lean, comme vous pouvez le voir dans la vidéo suivante.

Ou encore le management visuel. C’est à la mode, c’est un principe du lean, donc on installe rapidement des tableaux blancs partout, de préférence très beaux. Mais personne n’a réfléchi à leur usage pratique sur le terrain, comment ils peuvent faciliter le travail des opérateurs et cadres de proximité. Ils sont mis en place alors qu’un chantier 5S/O.R.D.R.E. n’a pas été mené jusqu’au bout. On fait du beau au lieu de faire du pratique. Cela tient tant que des consultants sont en permanence sur le terrain, augmentant de fait la supervision, mais cela tombe dès qu’ils sont partis.

Mettre en place les basiques avant de faire du compliqué

Les projets de conduite du changement, qu’il s’agisse de changements en dur ou de de comportement, échouent ainsi souvent à cause :

  • d’un manque de vision à long terme, au profit de résultats financiers immédiats
  • d’un manque d’engagement (d’humilité ?) de la direction
  • de la mise en oeuvre de solutions avancées au détriment des basiques

Ainsi, une entreprise souhaitant réussir sa transformation fera mieux que la plupart des autres si :

  • les changements rapides (nécessaires pour soulager la trésorerie) sont accompagnés d’une vision à long terme
  • la direction accepte elle aussi de changer son comportement, montrant ainsi un engagement fort et clair
  • les fondamentaux sont mis en place en premier, même si cela ne permet pas des résultats immédiats aussi spectaculaires

C’est aussi simple que ça. Mais c’est probablement moins vendeur qu’un « ROI garanti dans la même année fiscale »…

 


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Quand le traitement par lots est plus Lean que le flux mono-pièce

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C’est un des principes fondamentaux des approches Lean, un élément indissociable du système de production Toyota (TPS) : le fameux « one piece flow », ou flux mon-pièce.

C’est ce à quoi l’on tend dans les processus industriels, et même dans les services.

En effet, si un produit doit passer par plusieurs étapes de production, un traitement par lot tend à augmenter les délais, les problèmes de qualité, les inventaires… Ce sont là des manifestations des fameux 7 gaspillages auxquels tout expert de l’amélioration continue veut s’attaquer !

Cependant, le mieux est parfois l’ennemi du bien. Nous le constatons depuis quelques temps avec la multiplication d’articles désabusés sur les effets néfastes du Lean, notamment ses déclinaisons dans le domaine des services, ou sans la considération des premiers concernés par les changements, les employés. Comme nous l’avons précédemment écrit, le problème réside souvent dans une recherche excessive de l’application de méthodes, sans comprendre les principes. Ou encore, appliquer le quoi, sans se poser la question fondamentale, qui est pourquoi.

Ainsi en est-il de ce pilier du TPS. Le JIT (Just in time, juste à temps) suppose de réduire au maximum les traitements par lots et de viser la perfection : la production d’une pièce à la fois. On aboutit ainsi au résultat ultime, le flux de production mono-pièce, permettant d’éliminer les stocks intermédiaires, les gaspillages de matière, énergie, main d’oeuvre, de repérer rapidement tous les problèmes de qualité, et donc ne plus avoir de gaspillage.

Appliqué aux services, cela revient à traiter toute information seule, du début à la fin. C’est regarder ses emails, et traiter le problème d’un email jusqu’à sa résolution complète. Cela parait être efficace.

Cependant, dans le cadre d’un processus créatif, le flux mono-pièce ne peut pas fonctionner, car le SMED (Single minute exchange of die) ne peut pas s’appliquer. Là où un processus industriel peut tendre vers le flux mono-pièce, grace à l’augmentation de flexibilité permise par le SMED, méthode d’optimisation des changements d’outils, les processus créatifs demandent un temps incompressibles, non mesurable, et même généralement variable de préparation.

Aller répondre à une série d’emails demandent de se mettre en condition. Il sera plus efficace de les traiter par lots, une fois par jour, que de le faire en continu. Tourner des vidéos d’explication sera plus efficace si tout est préparé à l’avance puis tourné en bloc, pas seulement en raison des contraintes logistiques, mais aussi parce que le présentateur saura se mettre en conditions et le rester.

Bien des initiatives Lean échouent à cause de la perte de vue des principes. Ce qui fonctionne dans un contexte particulier, industriel, peut s’appliquer dans les services. Ou pas. Dans un processus créatif, le traitement par lots générera souvent moins de gaspillages qu’un traitement monolithique. L’homme n’est pas une machine. Il a besoin de temps pour changer de « mode ».

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Les 6M : bien classer les causes racines ?

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La résolution des problèmes est au centre de l’approche Lean. C’est aussi le rôle du cadre de faciliter leur résolution, pour que ses équipes puissent travailler efficacement.

Le premier niveau de résolution, et celui que tout le monde a déjà appliqué naturellement, ce sont les 5 pourquoi. Lorsqu’un symptôme apparaît, on se pose la question Pourquoi jusqu’à en définir la cause racine. En soignant la cause, et pas le symptôme, on s’assure que le problème ne réapparaîtra pas.

Cependant, certains problèmes sont plus complexes, et peuvent avoir plusieurs causes racines.

Dans ces cas-là, une approche efficace est le diagramme d’Ishikawa (arrêtes de poisson), souvent combiné avec les 6M : Mesure, Milieu ambiant, Méthode, Matière, Main d’oeuvre, Moyens. Le problème est affiché à droite, sur la tête du poisson. Chaque arrête principale représente une des catégories.

Lors d’un atelier, il est ainsi plus facile d’orienter la discussion sur chacune des catégories de causes possibles, afin de limiter temporairement l’étendue du problème et identifier le maximum de causes racines.

J’ai cependant souvent observé des facilitateurs posant initialement correctement les questions, mais se perdant ensuite dans la méthode, oubliant les principes.

Ainsi, dans une usine d’emballage de soupe en poudre, un des problèmes était le blocage régulier des tuyaux d’alimentation de poudre.

Commençant par la catégorie Matière, le facilitateur commence correctement l’exercice :

« Y-a-t’il des problèmes avec la matière amenant le blocage ? »

« Oui. Elle s’accumule sur les bords du tuyau, jusqu’à ce que ça bloque. »

Il écrit Accumulation sur les bords du tuyau sur un post-it, qu’il pose sur l’arrête Matière.

« Pourquoi s’accumule-t-elle ? »

« Il semble que le taux d’humidité soit trop élevé, donc elle accroche. »

Jusque-là, tout va bien. Nous progressons. Le point suivant serait de demander pourquoi nous avons cette humidité excessive, et cela peut entraîner plusieurs réponses : manque de régulation, humidité excessive de l’air, mauvais stockage des sacs de poudres…

Mais le facilitateur s’arrête.

« Ah, ce n’est plus un problème de matière, donc je vais déplacer le post-it dans la catégorie Milieu et nous y reviendrons après »

Obnubilé par la méthode, le facilitateur veut s’assurer qu’il respecte bien les catégories. Ne mélangeons pas les différents M ! La question, pourtant, n’est pas quoi – quelle est la méthode ? mais pourquoi l’utilisons-nous ?

L’utilité du diagramme ishikawa n’est pas d’avoir des causes classifiées par catégories. Cela a peu d’importance. Une fois les causes racines identifiées, leurs catégories n’ont pas d’influence sur la recherche de la solution.

L’objectif est de faciliter la discussion en orientant les esprits vers une catégorie limitée. Il est plus facile de commencer une réflexion avec une question spécifique : « Quelle est l’influence de la matière sur notre problème » qu’avec une question générale « Quelle peut être la cause du problème ?« . A la fin, nous aurons plus de causes racines identifiées en ayant abordé le problème par catégorie que si nous avions tenté une approche générale. Ce qui aide la réflexion, c’est la réduction de l’amplitude du problème, pas la classification fines des causes racines par catégorie.

Ne nous laissons pas piéger par la méthode. Ayons toujours en tête pourquoi nous l’appliquons. Nous gagnerons en efficacité et éviterons d’avoir l’air trop théorique.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Faut-il éliminer les politique de bureaux propres (clean desk policy) ?

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Depuis quelques jours, un article circule sur les réseaux sociaux, critiquant la politique de bureaux propres. L’article n’est pas récent, il a été publié il a presque un an, le 21 novembre 2016. Il semble que sur le net, tout ce qui est écrit peut avoir une nouvelle jeunesse. La discussion qu’il entraîne est cependant toujours d’actualité. Le fait d’être publié par un économiste sur le site de TED (dont nous partageons régulièrement des présentations sur notre fil Twitter et nos pages LinkedIn et Facebook) lui donne une crédibilité que bien des articles anti-lean n’ont pas.

Si vous ne souhaitez pas lire, en anglais, l’intégralité de l’article, nous allons nous efforcer d’en résumer les grandes idées.

L’auteur introduit le concept de 5S dès les premières lignes, et explique que la méthode est sorti des usines, « où cela pourrait avoir un sens » pour arriver dans les bureaux « où ça n’en a pas« . Il est très critique sur une approche de Lean office, qui ne comprendrait pas ce qui rend un « espace confortable et plaisant« . Pour justifier son propos, l’auteur cite une expérience réalisée en 2010 par Alex Haslam and Craig Knight, deux psychologues de l’université d’Exeter, au Royaume-Uni.

 

L’expérience

Bureaux propres et épurés. 5S ?

Des sujets ont été recrutés pour accomplir des taches administratives, telles que vérifier des documents, pendant une heure.

Quatre arrangements du bureau ont été testés.

Le premier arrangement était ce que l’auteur appelle (à tort) le Lean office, un espace spartiate avec un bureau nu, une chaise pivotante, un crayon et du papier. Les participants ont décrit l’environnement de travail comme oppressant, dans lequel on ne pouvait pas se relaxer.

Le deuxième arrangement était enrichi, c’est à dire identique, mis à part la présence d’éléments décoratifs : des plantes, et de grandes photos sur les murs. Les participants ont réussi à accomplir plus de travail dans ce bureau enrichi.

Les deux derniers arrangements étaient similaires. Le troisième arrangement avait pour base le deuxième arrangement, mais les participants avaient la possibilité de l’aménager. Ils pouvaient même décider de retirer toutes les décorations et retomber sur le premier arrangement. L’important étant que les travailleurs avaient le choix de l’organisation du bureau.

Le quatrième arrangement démarrait comme le troisième, mais les expérimentateurs le modifiait ensuite pour qu’il ressemble de nouveau au deuxième arrangement. Ce fut le modèle le plus haï. L’un des participants aurait même dit « J’avais envie de vous frapper« .

Les chiffres : le troisième arrangement permit 30% de productivité de plus que le premier et 15% que le deuxième.

 

La conclusion de l’expérience

La productivité était moindre avec le premier arrangement qu’avec le deuxième, qui permettait lui-même moins de productivité que le troisième. Pour l’auteur, c’est donc une preuve que les 5S dans les bureaux sont non seulement inefficaces, mais même nuisibles !

Pour aller plus loin et démontrer à quel point les 5S sont diaboliques hors de l’industrie, l’auteur ne nous dispense pas d’un exemple ultime d’application déraisonnée et contre-productive des 5S. Citons :

Les médecins et les infirmières avaient l’habitude de suspendre un stéthoscope sur un crochet, mais la direction a proposé une solution plus appropriée : un tiroir marqué «stéthoscope». Le personnel médical a continué à accrocher le stéthoscope sur le crochet. Que faire? « Finalement, » a déclaré un superviseur, « nous avons dû supprimer le crochet ».

 

Notre approche

Pas au standard 5S ?

Cela pourrait surprendre : nous sommes d’accord avec bien des commentaires de l’auteur ! Oui, nous sommes de fervents défenseurs des 5S, dans l’industrie, mais aussi dans les bureaux. Oui, nous pensons que tout projet Lean bien mené devrait commencer par là. Et pourtant, nous déplorons l’exemple du stéthoscope, au même titre que l’auteur. De même, le troisième arrangement nous parait, d’emblée, préférable aux trois autres.

Là où nous différons, c’est dans la conclusion contre le Lean office en général, et les 5S dans les bureaux en particulier. Nous pourrions bien sur nous gausser sur l’interchangeabilité des termes 5S , Lean office et Clean desk policy, les 5S n’étant finalement qu’un élément parmi d’autres du Lean, et le clean desk policy un sujet complètement différent, mais nous allons nous efforcer d’être plus constructifs.

Reprenons l’expérience, mais cette fois-ci, en comparant ce qui devrait être fait avec une approche 5S , telle que nous, à ViaDéclic, nous le concevons. C’est d’ailleurs aussi cette approche que nous enseignons dans notre formation pratique Les 5S – remettons de l’O.R.D.R.E. dans l’entreprise au sein de notre académie Vitis Lean.

L’application du premier S (Seiri – ou Ordonner en suivant l’acronyme francophone O.R.D.R.E.) suppose d’éliminer tout ce qui n’est pas indispensable à la production de valeur. Dans le cas industriel, cela semble direct et évident : si un opérateur doit suivre un ordre de fabrication à un moment donné, tout ce qui n’est pas lié à cet ordre de fabrication est inutile. On s’appliquera donc à éviter d’avoir dans sa zone de travail des matériaux, outils, documents, palettes, inventaire et autres objets qui ne lui sont pas utiles. Notons que même s’il parait théoriquement évident de déterminer ce qui est utile à un moment donné, ce n’est pas si simple en pratique. Dans notre formation pratique, cela se déroule au minimum au cours de deux ateliers, et aucune décision d’élimination n’est prise sans consensus. Comme quoi, l’évidence…

Dans le cadre des bureaux, définir ce qui est utile ou non peut être encore plus difficile. L’environnement doit favoriser la créativité. Des photos sur les murs, des plantes dans le bureau, cela ne gêne pas le travail. Au contraire, en apportant une atmosphère plus agréable, elle le favorise. Laisserions-nous les plantes et les photos ? Peut-être. Ou peut-être pas.

En tant que facilitateur, je ne prendrais pas de telle décision. Je dirigerais un premier atelier où chacune des personnes travaillant dans le bureau marquerait, à l’aide d’une étiquette rouge, les objets qu’elle considère inutile, avec une justification. L’objet resterait soit en place, soit dans une zone de quarantaine, en attendant qu’une décision soit prise en groupe.

De même, doit-on interdire de poser la photo de ses enfants sur le bureau ? Cela gêne-t-il le travail ? Non. Cela permet-il à l’employé de se sentir plus à l’aise ? Si c’est lui qui a posé la photo, sans doute. Nous laissons donc la photo.

En fait, la mise en oeuvre correcte des 5S nous amènerait au troisième arrangement : un espace de travail confortable, arrangé avec la participation active de ceux qui y travaillent !

Et le stéthoscope ?

L’erreur évidente est que l’arrangement a été décidé par le management qui a estimé que le stéthoscope devait être rangé dans un tiroir. Rien dans les 5S ne dit qu’il doit être rangé dans un tiroir. C’est a priori un objet utilisé fréquemment, donc qui doit être facilement accessible. Il me semble qu’un crochet est parfaitement indiqué et en accord avec les principes des 5S, en l’occurrence le deuxième S. Seiton (Ranger) stipule que chaque objet a une place, et que chaque emplacement est dédié à un objet. Le stéthoscope sur son crochet nous semble en accord avec ce principe…

 

Expériences, expérience, méthodes et principes

Les expériences sont toujours intéressantes, à condition de comprendre ce qu’elles démontrent. Dans le cas de l’etude Haslam-Knight, on voit que des employés travaillent mieux lorsque l’environnement de travail est plaisant, et qu’ils ont participé à son aménagement. Tout cela est non seulement compatible avec les 5S, mais même favorisé par les principes du 5S.

Notre expérience le confirme. Ce à quoi nous avons abouti dans tous les chantiers 5S/O.R.D.R.E. auxquels nous avons participé, c’est un environnement de travail plaisant, à l’aménagement duquel les premiers concernés ont participé, qu’il s’agisse d’usines ou de bureaux !

Le problème vient de la différence entre méthodes et principes. Tant que les cadres et dirigeants verront les 5S comme une méthode, avec des règles à appliquer sans discernement, nous aboutirons aux situations absurdes décrites par l’auteur de l’article.

Quand les responsables comprendront que ce qui est important, ce sont les principes, alors ces situations ne pourront pas se présenter. Dans chacun des cas cités à charge, des expérimentateurs ou des cadres ont appliqué aveuglément des méthodes, en oubliant les principes. La première question à se poser n’est jamais quoi, mais pourquoi.

 

Revoyons les 5S, mais en essayant de comprendre le principe plus que la méthode.

Le cycle 5S

Le premier S (Seiri) consiste à ordonner, en éliminant ce qui n’apporte pas de valeur. Dans un cadre créatif, des plantes et des photos au mur apportent une atmosphère qui favorise la productivité. Elles apportent de la valeur, même si celle-ci n’est pas quantifiable. On ne les élimine pas.

Le deuxième S (Seiton) consiste à ranger de façon optimale. Un stéthoscope, utilisé en permanence, est-il mieux rangé dans un tiroir ou dans un crochet ? Et si on observait la journée de travail des infirmières pour le déterminer et ne pas prendre de décision depuis un bureau ? Dans le même ordre d’idée, cela apporte-t-il quelque chose de matérialiser avec un marquage l’emplacement du moniteur de l’ordinateur ? Quelle importance l’emplacement exact du moniteur sur le bureau, tant qu’il est sur le bureau ?

Le troisième S (Seiso) ne consiste pas juste à dépoussiérer, mais surtout à repérer et éliminer les sources de salissures. Est-ce absurde de limiter les besoins de nettoyage du bureau ? Ou considère-t-on que des bureaux sales favorisent la créativité ?

Le quatrième S (Seiketsu) rend évident les anomalies. En respectant les premières étapes, on repère les absences de papier à l’imprimante, les manques d’agrafes, les dossiers mal rangés sans passer des heures à tout chercher. Il faut n’avoir jamais vraiment travaillé dans un bureau pour croire que le désordre permanent est un atout. Feriez-vous confiance à un notaire avec un bureau envahi des dossiers de tous ses clients ? Est-on plus productif quand on passe une demi-heure à trouver un crayon qui écrit ?

Le cinquième S (Shitsuke) demande d’être rigoureux, c’est à dire de respecter certaines règles et de chercher à s’améliorer. Comment l’environnement de travail s’améliore-t-il sans la participation des premiers concernés ?

 

L’article que nous citons au début est symptomatique d’un problème fréquent lorsqu’on parle du Lean. Beaucoup le voient comme un ensemble de méthodes permettant d’augmenter l’efficience et de réduire les coûts. Cette conception erronée est compréhensible de la part du grand public, ou des employés d’une industrie dont les dirigeants ont cherché à bêtement appliquer certaines méthodes pour diminuer les coûts. Elle l’est beaucoup moins de la part d’économistes qui rejettent les 5S, en critiquant, à juste titre, certaines méthodes, mais en en vantant, paradoxalement, les principes fondamentaux !

 

Le Lean, ce sont en effet des principes qui favorisent l’amélioration continue au bénéfice de l’entreprise, de ses employés, et de ses clients. Les méthodes changent en fonction de la période, du lieu et des conditions particulières. La mise en oeuvre est toujours personnalisée. Mais les principes restent.

C’est cette approche que nous défendons à ViaDéclic et à l’académie Vitis Lean.


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Comment mesurer les impacts financiers du Lean ?

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Le Lean implique parfois des actions qui peuvent être apparemment en contradiction avec les objectifs financiers et générer ainsi la réticence des responsables financiers. Alors comment mesurer les gains financiers d’un chantier Lean ?

Les 5 S sont un outil qui consiste à remettre de l’O.R.D.R.E. dans une entreprise dans le cadre d’une démarche Lean. Elle intègre une étape visant à éliminer tout ce qui est inutile, c’est-à-dire tout ce qui ne permet de générer de valeur pour le client dans une zone. Lors d’un chantier 5 S, dans le secteur de la sous-traitance automobile, du matériel obsolète et non utilisé est identifié. L’ensemble des opérateurs, managers et intervenants s’accordent pour le supprimer excepté le responsable financier. Il objecte que cette destruction impacte négativement son bilan.

Effectivement,  il est difficile de mesurer les bénéfices financiers d’une telle décision.

 

Une réduction du bilan à court terme

Le bilan est une photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant T. Il permet de mesurer la performance financière d’une entreprise et l’on comprend la réaction de ce responsable : il ne tient pas à voir baisser le montant des immobilisations. Or certaines décisions dans une démarche Lean peuvent entraîner une réduction du bilan à court terme. Une réduction des stocks peut également être perçue comme une réduction de l’actif circulant, d’un point de vue strictement comptable. C’est oublier que le stock a été transformé en chiffre d’affaires. De plus, la valorisation d’une entreprise dépasse les aspects financiers que représentent les documents de synthèse. Il faut y ajouter les facteurs qualitatifs tels que les perspectives de développement.

 

La méthode de réduction des coûts, appelée aussi cost cutting, permet au contraire de constater rapidement dans le bilan et le compte de résultat une augmentation de la rentabilité.

Par exemple, renégocier les conditions d’achats auprès de fournisseurs réduit les frais généraux et augmente de ce fait la marge commerciale. En situation de crise, cette méthode permet de récupérer des marges de manœuvres financières. Il importe toutefois de préserver la relation avec le fournisseur et de ne pas négliger les effets sur la qualité. Or si les coûts de la non qualité ne se traduisent pas dans une ligne comptable, il est indéniable qu’elle se répercute sur la satisfaction du client et donc à plus long terme sur le chiffre d’affaires. Des spécialistes estiment entre 4 et 9 % du chiffre d’affaires les coûts de la non qualité. Le groupe AFNOR lance d’ailleurs en mars 2017 une enquête nationale sur ce thème.

 

La recherche de gains financiers ne doit pas entraîner une détérioration des relations humaines qui est une source de richesses pour l’entreprise.

 

Penser sur le long terme

Le Lean est la recherche de performance dans le cadre de l’amélioration continue. Il repose sur une démarche participative des salariés pour réduire les gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

C’est une vision à long terme,  qui peut donc être en contradiction avec des objectifs financiers à court terme.  Il n’existe pas de lignes comptables pour mesurer les gains générés par le Lean. En revanche toutes les chantiers menés pour augmenter la qualité, baisser les stocks, améliorer la planification, la formation des salariés et l’ergonomie des postes de travail, réduire les pertes de matières premières (rebuts), favorisent l’efficience et l’efficacité.

Les progrès réalisés se mesurent en quelques mois grâce aux  KPI (Key Performance Indicator). L’Oréal a baissé la non-conformité de 40 % en un an. Alstom, qui centre son organisation sur le client, a amélioré sa productivité de 20 % et respecte ses délais de livraisons à hauteur de 100 % depuis 2013.

 

Oui… mais comment estimer l’impact sur la rentabilité d’un chantier Lean ?

En apportant une vision globale, le Lean est un accélérateur de compétitivité et de productivité globale. Les actions sur la qualité et la baisse des délais de livraison au profit du client procurent un avantage concurrentiel, une augmentation des parts de marché.

Les actions sur la qualité, la maîtrise des coûts logistiques impactent également les coûts de main d’œuvre directe et indirecte, les coûts de main d’œuvre indirecte de structure. Un travail sur la fiabilisation des équipements va réduire les coûts de maintenance et favoriser une augmentation de la production directe.

Les compactages de lignes, les chantiers Juste-à-temps permettent de réduire les surfaces et d’éviter des coûts de location de surfaces extérieures, voire de renoncer à des projets d’extension.

De ce fait, l’accroissement du chiffre d’affaires combiné à une optimisation des coûts, contribue à l’amélioration du résultat de l’entreprise.

 

Les effets du Lean sur la politique d’investissement

Bien souvent, les gains de productivité s’obtiennent sans recourir à de nouveaux investissements, grâce entre autres à une rationalisation des surfaces. Cela peut représenter une économie de plus de 20 % sur le budget d’investissement annuel. Une bonne connaissance du processus de production et des besoins de l’entreprise (en amont comme en aval) permet de maîtriser et de cibler les investissements. On réalise ainsi des économies en terme de cash mais aussi sur les dotations aux amortissements.

On analyse la rentabilité d’une entreprise en rapportant aux capitaux investis le résultat produit par l’investissement de ces capitaux. La rentabilité comptable est le rapport entre le résultat et les capitaux investis

L’analyste s’intéressera en priorité à la rentabilité de l’actif économique (immobilisation + BFR) appelé ROCE (Return on capital employed), soit en français, le retour sur capitaux employés. Ce ratio est égal au résultat d’exploitation sur l’actif économique. Le ROCE, c’est la capacité des actifs de l’entreprise à créer de la valeur. Il dépend de de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

En réduisant les capitaux employés, le Lean a un impact favorable sur le ROCE.

 

Un impact positif sur le BFR et la trésorerie

Le coefficient de rotation des stocks s’améliore et réduit ainsi le besoin en fonds de roulement, ce qui est plus que favorable pour la trésorerie. On peut ajouter aussi que la réduction du BFR impacte également le ROCE.

Une des leviers classiquement préconisé pour améliorer le BFR consiste à raccourcir les délais de paiement des clients et allonger les délais de paiement envers les fournisseurs. Il en est autrement dans le cadre d’une stratégie Lean car, un des principes du Lean énoncé par Jeffrey Liker est de « respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et en les aidant à s’améliorer ». Ce principe permet de répondre aux exigences de qualité et de juste-à-temps. Construire des relations partenariales fortes est essentiel pour engager et pérenniser l’amélioration continue. On sera donc attentif à préserver cette relation gagnant/gagnant en les payant à l’échéance.

De même, la stratégie Lean place la satisfaction du client au cœur de ses actions. Et l’on constate que les clients satisfaits paient à l’échéance convenue. On relève ainsi une baisse significative des retards de paiement, non pas en raison d’une chasse drastique aux retards, mais parce que l’amélioration continue, grâce à la qualité et la réduction des délais de livraison, porte ses fruits.

Ces principes contribuent à l’amélioration du BFR.

 

Le Lean, créateur de valeur pour l’entreprise

Pour résumer, l’amélioration des indicateurs opérationnels génère l’amélioration des indicateurs financiers. Au-delà des performances opérationnelles, les profits pour l’entreprise se traduisent par une amélioration des ratios financiers tels que le chiffre d’affaires, le résultat, le ROCE, le BFR et la trésorerie. Il est indispensable d’expliquer l’aspect financier du Lean et les mécanismes de valorisation de l’entreprise pour convaincre les responsables financiers de dépasser la vision strictement comptable et adopter une vision globale.


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Lean et santé au travail

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Le Lean est à la recherche de la performance et de l’amélioration continue. Les avis divergent pourtant  sur ces effets sur les conditions de travail et la santé. Le Lean est-il responsable d’une dégradation des conditions de travail ou contribue-t-il à leur amélioration ?

La semaine dernière, j’étais chez mon assureur pour souscrire un contrat d’assurances automobile. La conseillère me fait une première proposition que je lui demande de m’imprimer. Elle lance l’impression puis je la vois se lever et aller dans une autre pièce chercher le document. Spontanément, elle souligne l’aspect peu pratique de devoir se lever à chaque impression. Elle m’explique alors que l’agence ne dispose que d’une seule imprimante mais  offrant de multiples fonctionnalités. Le hic : un grand nombre de ces fonctionnalités ne leur sont d’aucune utilité. Notre entretien se poursuit et elle imprime six documents, ce qui entraîne donc six déplacements et six interruptions.

Voilà un exemple typique de gaspillage en termes  de déplacements  que l’on pourrait identifier dans le cadre d’une démarche Lean.

 

Le Lean et la chasse au gaspillage

La production et le management Lean s’inspirent des concepts du système de production Toyota (Toyota Production System – TPS).  C’est la recherche de la performance en termes de productivité, qualité, délais et coûts. Cette recherche de performance s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue par la réduction des gaspillages. Le Lean est présent dans le milieu industriel, mais aussi dans les services où il connait depuis les années 2000 un véritable succès. Le Lean management est donc une nouvelle forme d’organisation du travail qui se développe largement. Elle s’appuie sur une démarche participative des salariés pour réduire ces gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

 

On distingue trois formes de gaspillages, ce sont les 3 M

  • Muda qui veut dire gaspillage, on a trop de ressources. Les déplacements et mouvements inutiles en font partie.
  • Muri, déraisonnable, le contraire de muda, on manque de ressources par rapport à la charge.
  • Mura : irrégularité, variablilité

Dans notre exemple, on relève bien 2 muda : des déplacements inutiles (Mouvement) et une imprimante photocopieuse avec trop de fonctionnalités (Excès de procédé).

Dans le cadre d’une démarche Lean, supprimer ces deux muda augmenterait la satisfaction du client et de la conseillère : gain de temps et diminution de fatigue.

Le Lean est ainsi un facteur propice à l’amélioration des conditions de travail. Par exemple dans le cadre d’un chantier 5 S, outil du Lean qui consiste à remettre de l’ordre dans l’entreprise, des résultats très probants ont été relevés : les outils sont à portée de main, l’environnement de travail est plus agréable, les objets sont plus facilement préhensiles, la gestuelle plus simple…

Les 5 S est une bonne réponse pour prévenir les TMS, les chutes, les blessures, les risques chimiques et les RPS. Si vous supprimez des câbles qui traînent dans un bureau, vous supprimez le risque de chute dû à ces câbles.

Pourtant, le Lean fait débat et l’objet de nombreuses critiques.

 

La chasse aux gaspillages, responsable d’une dégradation des conditions de travail ?

On reproche au Lean de générer une augmentation des cadences, et surtout d’augmenter les troubles musculo-squelettiques (TMS). Une progression des TMS a été observée après la mise en place d’organisation Lean par des médecins du travail dans certaines entreprises.

Par exemple, la chasse aux gaspillages avec la suppression des déplacements est censée diminuer la fatigue du collaborateur. Or elle entraîne également la suppression des moments où le salarié peut se régénérer en permettant aux muscles qui travaillent de se reposer. Ces déplacements  « inutiles »  peuvent également être considérés comme des ressources permettant de s’accorder des temps de réflexion et d’interaction avec les collègues. Même s’il est difficile de mettre en évidence le lien de causalité direct entre le Lean et les TMS, on ne peut ignorer cette problématique. L’un des objectifs du Lean n’est-il pas d’impacter positivement la santé au travail ? Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la mise en œuvre du Lean tient ses promesses alors que le contraire est souligné pour d’autres ? Pourquoi le Lean est-il tenu pour responsable  d’une détérioration des conditions de travail ? En fait ces reproches soulèvent de nombreuses interrogations autour de la mise en œuvre du Lean.

 

Le Lean, une mise en œuvre sur mesure

Qu’est-ce que le Lean ? Un modèle standard à appliquer ? S’agit-il de copier ce qui a déjà été fait ailleurs ? Une boîte à outils ? Non, le Lean n’est pas un « melting » d’outils, c’est une philosophie de l’amélioration continue, qui repose sur des principes, dont l’architecture et le développement sont différents selon la maturité de l’entreprise, sa stratégie, son marché et ses besoins. Les principes sont constants. Les outils du Lean doivent être utilisés en gardant toujours à l’esprit les principes.

La mise en œuvre est sur mesure. La complexité de sa mise en œuvre varie donc en fonction du contexte.

Elle nécessite la collaboration de véritables professionnels du Lean, faire du Lean exige de l’expérience, du savoir-faire.

Les objectifs d’amélioration de la productivité et de la qualité doivent être clairement affichés. Il s’agit de bien distinguer productivité et productivisme. Le productivisme est la recherche du meilleur profit sans autre considération alors que la productivité consiste à ne pas détériorer les ressources humaines et matérielles.

Le facteur humain est primordial. On tient compte de l’avis, du savoir-faire et de l’expérience des collaborateurs.

 

L’intégration des conditions de travail

La chasse aux gaspillages peut être à l’origine de tensions et de conditions de travail altérant la santé des salariés. Pour éviter cet écueil, la dimension santé au travail et conditions de travail doit être intégrée dans la conduite du changement.

Ainsi PSA intègre dans la conception des postes les « aspects cognitifs, psychiques et organisationnels, pour la prévention des TMS, la charge mentale ou le travail des seniors »

L’approche ergonomique permet de compléter la vision Lean. Il est nécessaire de prendre en compte les risques TMS essentiellement axés  sur des facteurs biomécaniques, organisationnels et psychosociaux.

Un logiciel gratuit, MuskaTMS, est un exemple d’outil pour l’analyse des situations de travail et la simulation de solutions. Parmi les solutions mises en place, on peut citer l’utilisation de chariots pour réduire le nombre de manipulations lors du transport de matières premières, un système de tables élévatrices pour diminuer les gestes répétitifs.

On réconcilie exigences de productivité et de santé.

Rappelons que le Lean implique la participation des salariés dans l’identification des problèmes et leur résolution. L’analyse ergonomique des postes de travail tient compte de l’avis des opérateurs concernés.

 

Alors, le Lean est-il bon ou pas ?

Les effets sur l’homme après la mise en place d’une organisation Lean sont bien présents mais avec des résultats divergents : soit une réelle amélioration des conditions de travail avec entre autres une diminution des TMS ou le contraire. Si l’on confronte ces situations et si l’on approfondit la réflexion, les situations décriées soulèvent plutôt l’interrogation suivante : a-t-on fait réellement du Lean ? La mise en œuvre en a-t-elle respecté les principes et la philosophie ?

On peut dire faire du Lean et ne pas en faire.

Le terrain et la participation réelle des salariés permettent de prendre en compte la diversité des situations et de  dépasser  une application stricte d’un modèle.

L’étude de l’ergonomie des postes de travail a pour objectifs de réduire et faciliter les déplacements des salariés, c’est un levier pour augmenter l’efficacité et donc répondre à la recherche de la performance. L’homme est au cœur du Lean et les effets sur sa santé contribuent à l’amélioration continue.

Dans le cadre d’une telle démarche, on s’attache à intégrer la dimension humaine dans la mise en œuvre. C’est un des principes essentiels à respecter.


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La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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Aujourd’hui, tout le monde est un spécialiste de la conduite du changement. C’est devenu une compétence tellement courante sur les réseaux sociaux professionnels qu’il est difficile de croire que conduire le changement, c’est un métier.

Après tout, si tous les professionnels, de 20 à 65 ans, qui ont un jour travaillé dans une entreprise, ont cette compétence, c’est que ça ne doit pas être si complexe que ça. Un peu comme la compétence email, ou word. Ou peut-être que peu de gens savent ce que c’est vraiment, la conduite du changement.

 

Il m’est parfois arrivé de creuser un peu et de parler avec mes interlocuteurs de leur conception de la conduite du changement. Ce sont souvent des discussions plus conceptuelles que pragmatiques. A ViaDéclic, même si nous nous efforçons de ne pas perdre de vue les réalités du terrain, nous apprécions aussi la conceptualisation, prélude à une bonne compréhension des principes.

 

Ces différentes conversations, bien que variées dans les détails, ont souvent quelques points communs.

Tout d’abord, il est rare que l’interlocuteur ait réellement mené un projet de conduite du changement, au sens où nous l’entendons. Il y a parfois des implémentations de logiciels, ou d’une nouvelle procédure, mais ce sont généralement des changements mineurs, sans vrai lien avec la culture de l’entreprise. Leur approche du changement est souvent assez directe : présentation de la nouvelle procédure/nouveau logiciel, formations, quelques suivis et c’est terminé. Un changement a été géré et conduit, donc ils considèrent que c’est de la conduite du changement.

A ce point de la conversation, j’explique souvent que quand je parle de changement, je pense à des changements d’envergure, qui vont profondément changer la manière de travailler. Pas juste des modifications à la marge.

 

Là arrive le deuxième point commun :

« Ah oui, bien sur. Un changement culturel. Oui, oui, on travaille aussi à changer la culture. D’ailleurs, tenez, regardez un peu ça… »

Suivent des présentations, avec les valeurs, la vision et la mission.  C’est communiqué à tous les niveaux, affiché sur tous les tableaux de l’usine, et même imprimé au dos des badges des employés.

« Vous voyez, on a révolutionné la culture. On parle même de l’amélioration continue dans notre vision. »

 

Révolution ! Nous avons changé la culture !

C’est souvent comme cela que la conduite du changement culturel est perçue. On conceptualise. On réfléchit bien à l’ADN de l’entreprise (les valeurs), son sens (la mission), son impact (la vision). Ce sont des étapes très importantes. C’est bien pour cela que nous les représentons à travers le cépage et le terroir dans notre modèle de la vigne Lean. Mais le travail au sommet s’arrête là. Quelle que soit la qualité de la vision, le changement de culture ne se décide pas au comité de direction.

 

Révolutionnons la culture d’entreprise !

 

C’est une des raisons de l’échec de nombreux programmes de conduite du changement (culturel). On essaie d’agir sur quelque chose dont n’a pas le contrôle direct : la culture d’entreprise.

Que nous dit le Larousse ?

Culture d’entreprise : ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise.

C’est une bonne définition. Notez deux détails importants.

La culture assure la cohésion. C’est un des objectifs d’avoir une vraie culture d’entreprise : des équipes qui ont un fort sens d’appartenance, qui travaillent pour faire avancer l’entreprise, pas juste pour un chèque à la fin du mois.

Le code de comportement est implicite. La culture n’est pas explicite ! Le changement culturel ne peut donc pas découler d’une décision, explicite, du comité de direction.

Mais alors, comment la changer ?

La pyramide du changement

Avant d’approfondir le sujet, voyons la pyramide du changement. La culture d’entreprise en est l’aboutissement. Si la culture a changé, le projet de conduite du changement est indiscutablement un succès. Mais comment modifier cette culture, si c’est un ensemble de codes implicites ?

C’est là tout le problème. Notre comité de direction a une vision. Il visualise la culture qu’il aimerait voir dans l’entreprise. Mais quand il fait écrire les valeurs sur les badges des employés, il cherche à l’imposer explicitement.

Que se passe-t-il, bien souvent ?

Après les ateliers où Valeurs, Vision et Mission ont été discutées et validées,  le changement culturel est probablement entamé au niveau du comité de direction. Si les ateliers ont été bien menés, la culture du comité de direction transparaît dans la vision stratégique. Pourquoi ne pas diffuser cette nouvelle culture en communiquant la nouvelle Mission ?

Parce que c’est une approche uniquement du haut vers le bas (Top-Down). On commence par le sommet de la pyramide, en définissant la culture au niveau du comité de direction, et on la diffuse aux niveaux inférieurs. Souvent, les Mission, Vision et Valeurs sont affichées partout dans l’atelier.

 

En tant que visiteur, d’ailleurs, j’aime en apprendre sur l’entreprise en les lisant. Ca me donne une idée de la culture d’entreprise telle que se la représente le comité de direction, voire la direction générale centrale.

Qu’en pensent les opérateurs ?

Ne leur demandons pas de réciter ce qui est écrit au dos de leur badge, mais de décrire ce qui leur plait dans l’entreprise, ou a fortiori, ce qui leur déplaît. Très souvent, cela permet de dégager la perception des vraies Valeurs de l’entreprise (positives et négatives), et comment ses Mission et Vision sont perçues par la base.

Sans surprise, le gap est souvent important.

 

Comportement et attitude

Avant d’examiner la bonne approche pour réduire ce gap, examinons la différence entre comportement et attitude. Ces deux mots sont souvent utilisés l’un pour l’autre, mais ils désignent des réalités bien différentes.

L’attitude se relie au verbe être. C’est la façon d’agir naturelle d’une personne. Cela ne requiert pas d’effort ou de concentration.

Le comportement se relie au verbe faire.  C’est une façon d’agir qui demande un effort, car ce n’est pas encore naturel.

Prenons un exemple sans rapport avec l’entreprise. Albert est un quadragénaire en surpoids, physiquement faible et peu endurant. Ses genoux et son dos sont constamment douloureux. Tout cela est la conséquence de son style de vie : cadre supérieur, famille, responsabilités au travail, nombreux repas d’affaires, ou au contraire snack rapide à l’aéroport… Le mode de vie moyen occidental n’est pas propice à rester en forme. Albert a conscience que s’il veut que cela change, il va falloir qu’il change son comportement, notamment vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice.

Le changement de comportement requiert beaucoup d’effort

Il va consulter un nutritionniste et un coach. Sans surprise, Albert doit mener deux changements majeurs de comportement : cuisiner les plats tels que lui a décrit son nutritionniste au lieu d’aller au restaurant, et aller à la salle de sport trois fois par semaine plutôt que de regarder des séries. Les deux professionnels suivent toutes les semaines les progrès d’Albert.

Albert suit leur recommandations, mais, comme vous pouvez vous en doutez, après des années de sédentarisme, il n’est pas toujours enchanté au moment d’aller soulever de la fonte. Il n’y va que parce que son coach lui dit de faire. Il doit user de sa volonté. Il a modifié son comportement, mais si, demain, son coach n’est plus là pour le suivre et le motiver, il est probable qu’il arrêterait.

Les semaines passent, et Albert commence à voir des résultats. Il a perdu en tour de taille. Il a meilleure mine. Il a une meilleure posture. Il a appris à combiner les aliments pour avoir des diners variés. Cuisiner était une corvée il y a encore quelques semaines. C’est devenu un jeu.

Concernant la salle de sport, s’il angoisse toujours au moment d’une session lourde, il n’imagine plus de ne pas y aller. Il n’a plus mal au dos, ni aux genoux. Surtout, il arrive à jouer au foot dans le jardin, avec ses enfants, sans avoir besoin de s’arrêter au bout de 5 minutes ! Son nutritionniste et son coach sont moins présents pour le suivi, car Albert n’a plus besoin de leur motivation.

Albert n’a pas seulement changé son comportement vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice. Il a changé son attitude : cette nouvelle façon de faire est devenue une seconde nature.

 

Le comportement demande un effort, que ce ce soit sa propre volonté ou celle d’un observateur. L’attitude est une seconde nature. Faire et être.

 

Le lien entre comportement, attitude et culture

Quand le nombre de collaborateurs ayant une attitude similaire atteint un nombre critique, qu’il agisse de la même manière, naturellement, dans certains domaines, alors on peut parler d’une culture d’entreprise.

Pour modifier la culture, il faut donc modifier suffisamment d’attitudes.

Cependant, comme pour la culture, le changement d’attitude ne peut pas se décréter. L’attitude ne sera modifiée que si le comportement a été modifié suffisamment longtemps pour devenir une habitude. Le temps à suivre un certain comportement est donc un premier facteur  pour modifier une attitude.

Le deuxième facteur est la conséquence de revenir en arrière. Comment assurer qu’une habitude demeure ? En faisant en sorte que le retour en arrière apporte plus de problèmes que de solutions. Dans notre exemple ci-dessus, Albert est désormais capable de jouer au foot avec ses enfants. Le coût de revenir à son comportement antérieur est trop grand. Son coach et son nutritionniste l’ont poussé pour les changements initiaux. Les gains de qualité de vie vont maintenant le tirer pour maintenir ces changements.

Le changement de culture ne passe donc pas par une approche uniquement de haut en bas (Top-Down), mais aussi de bas en haut (Bottom-up). Il faut pouvoir modifier les comportements suffisamment longtemps, et beaucoup pousser au début. Etre présent, former, alerter. Il faut que les changements apportent des bénéfices à ceux qui les réalisent, sinon le retour aux comportements antérieurs est assuré.

 

C’est en changeant suffisamment longtemps suffisamment de comportement que la culture changera !

 

Le travail sur la Vision, Mission et les Valeurs est essentiel. Il permet d’identifier la culture d’entreprise à laquelle on aspire.Cela demeure une étape essentielle, que nous recommandons fortement !

On évitera cependant de communiquer tels quels les résultats. Nous devons d’abord transcrire ce que cela signifie à chaque niveau inférieur de l’organisation, afin que chacun comprenne son rôle, au sein de l’entreprise, et son impact. Puis on pousse les comportements qui permettront à chacun de remplir son rôle en fonction des Vision et Mission de l’entreprise, en en respectant les Valeurs.

 

Prenons un exemple simple, car centré sur un seul aspect. Il y a quelques années, j’ai mené une analyse dans une usine d’acier. Le site fut longtemps réputé pour ses mauvais résultats en termes de sécurité. La direction voulait un vrai changement culturel : que l’attention à la sécurité soit le fait de chacun, et pas seulement de quelques responsables. Ont-ils réussi en écrivant au dos des badges que la sécurité était la priorité ?

Non.

Initialement, ils ont fait un audit pour mettre en oeuvre toutes les modifications techniques nécessaires. Ils ont ainsi montré que la sécurité les préoccupait vraiment. Puis ils ont formé tous les collaborateurs, des opérateurs à la direction. Ensuite, le vrai travail a commencé. Une attention particulière a été donnée à l’identification de toute situation potentiellement dangereuse (presqu’accident, ou Near miss). Tout collaborateur, quel que soit son niveau, était incité à signaler toute situation dangereuse dès qu’il la voyait. Un opérateur pouvait ainsi signaler au Directeur d’usine qu’il rentrait dans l’atelier sans casque. Initialement, quelques agents du changement ont du être présent pour que cette observation des dangers soit systématique.

Cela a duré quelques semaines, avec des agent du changement sur le terrain, pour initialement pousser ces changements de comportement. Observant les résultats, la plupart des collaborateurs n’ont vite plus eu besoin de personne pour noter les presqu’accidents et suggérer des améliorations. Beaucoup avaient changé d’attitude.

Quand je suis arrivé dans cette usine, j’ai tout de suite senti que la sécurité était réellement la priorité pour tous. Lorsque le directeur m’a amené dans l’atelier, il a oublié de prendre son casque. Un ouvrier lui a fait signe, en pointant son doigt vers sa tête. Ni une, ni deux, le directeur est retourné dans le couloir, a mis son casque, et le travail a continué normalement. Nul besoin de lire les badges. La culture de la sécurité était visible.