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Pourquoi les changements sont rarement pérennes

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De la conduite du changement, il semble que, désormais, tout le monde en mène. Je ne compte plus le nombre de profils professionnels mentionnant la compétence « change management ».

L’expression couvre en fait des réalités bien différentes.

Lors de l’évolution d’un produit, il y a des changements à gérer (référence, catalogue, paramètres). C’est le rôle des spécialistes du  « change management » au sein du service ingénierie. Si un nouveau logiciel est installé, on voit aussi des équipes de consultants en conduite du changement arriver, souvent essentiellement pour former les futurs utilisateurs.

Ce n’est pas cette définition que nous utilisons.

Que désignons-nous, à ViaDéclic, par conduite du changement ?

La conduite du changement est l’accompagnement d’un groupe d’un état vers un autre. Il s’agit généralement d’une entreprise, éventuellement un site ou un département particulier, qui engage des changements d’envergure.

Les changements en dur

Il y a encore deux décennies, les changements consistaient surtout à modifier processus et organisation pour gagner en efficience. C’était la grande époque des missions de ré-organisation et de re-engineering.

Les changements réalisés étaient ainsi inscrits dans le marbre, car revenir à l’état ancien était bien plus difficile que conserver le statut quo, et leur pérennité assurée. Les résultats à court terme étaient obtenus, car suivis de près par les équipes de consultants. Le problème alors n’était pas la pérennité des changements, mais la pérennité des résultats qu’ils devaient apporter.

Les cabinets de conseil cherchaient à prouver à leurs clients qu’ils pouvaient apporter des économies de grande échelle, le plus rapidement possible. Deux indicateurs-clés étaient souvent inscrits dans les contrats : la durée de retour sur investissement, et le point d’équilibre de la trésorerie. Le premier devait démontrer qu’en moins d’un an, les économies dépasseraient l’investissement. Il était ainsi plus facile de convaincre les directeurs financiers de signer un chèque, car dépenses et économies se compenseraient dans la même année fiscale. Le deuxième, qui est généralement le point critique de toute entreprise, même bien portante, montraient à quel moment les mouvements de trésorerie atteindraient un point d’équilibre, c’est à dire à quel moment payer le cabinet deviendrait indolore, car compensé en temps réel par les économies effectivement réalisées à ce moment. Ces deux indicateurs ont leur intérêt, et sont importants pour tout projet pour donner de la visibilité aux équipes financières. C’est la focalisation excessive sur ces deux seules valeurs qui a causé beaucoup de dysfonctionnements.

En effet, du coté des cabinets de conseil, le modèle incitait à placer des consultants payés au projet, avec des primes de résultats. Les durées étaient fixées, avec des jalons précis, et il fallait coûte que coûte obtenir les résultats prévus au jalon. Peu importait que l’ensemble ne soit qu’un château de cartes, prêt à s’effondrer :  à la présentation du jalon, le château était beau !

La vision à court terme lors des changements en dur

Il y a de cela bien des années, alors simple consultant, j’ai eu l’occasion de m’occuper de la partie maintenance d’un projet de changement. Lorsque nous sommes arrivés sur le site, la situation était très mauvaise. Les machines étaient dans un état lamentable, le TRS était fortement impacté par les pannes récurrentes et la planification de la maintenance, tant préventive que corrective, était chaotique. En questionnant certains acteurs, nous avons appris que trois ans auparavant, un vaste chantier de réorganisation de la maintenance avait été mené par un cabinet que nous appellerons Cabinet M.

Initialement, la maintenance était centralisée au département de maintenance, qui ainsi avait une vue complète de la maintenance corrective et préventive. Le cabinet M, estimant sans doute que toute entreprise devaient copier Toyota, a décidé de l’entraîner sur la voie de la TPM (Total productive maintenance), mais en n’en appliquant que certains aspect. Les activités de maintenance préventive et corrective ont été séparées, et les techniciens correctifs affectés directement à la production. Cela aurait eu du sens dans le cadre d’un chantier TPM bien mené, mais ne pouvait fonctionner dans ce cas, car les basiques n’étaient pas encore en place. La séparation des équipes a permis une réorganisation qui s’est traduite par une réduction d’effectifs. Les coûts de maintenance ont baissé. L’entreprise était contente, le cabinet de conseil a eu sa prime, et des techniciens expérimentés ont du chercher un autre travail.

Ici, l’approche a pêché sur deux aspects. Le premier fut de réorganiser la maintenance vers une une structure s’approchant de la TPM, alors que les fondamentaux n’étaient pas encore en place. Le deuxième a été de ne voir d’économies que dans la masse salariale.

Lorsque nous avons repris le chantier, nous avons réalisé un constat simple : le coût de la maintenance (exprimé en euros par tonne produite) a baissé la première année (effet de la masse salariale réduite), puis a augmenté les deux années suivantes, pour être finalement plus élevé qu’il ne l’était avant le projet du cabinet M.

La conséquence de la réorganisation fut une économie salariale à court terme, mais parallèlement une baisse de la disponibilité des équipements. La nouvelle organisation entraîna un manque de coordination entre maintenance et production, un déficit d’analyse pertinentes des pannes des équipements, les techniciens de production et de maintenance étant maintenant séparés et n’échangeant plus, et des cadres de terrain débordés, tant en maintenance qu’en production.

Cela nous a demandé beaucoup de temps pour convaincre la direction de partiellement défaire cette organisation et de revenir à une structure plus proche de ce qu’elle était auparavant. Notre équipe a proposé une organisation qui re-centralisaient certains métiers de maintenance, mais en gardant la porte ouverte à une possible évolution vers la TPM, quand les fondamentaux seraient installés. Inutile de préciser qu’il nous a fallu être créatifs…

Ce cas d’école montre l’importance, lors de changements en dur, de garder une vision à long terme. Il ne suffit pas de faire des économies à court terme, il faut aussi assurer que ces économies perdureront. Notre modèle privilégiait l’amélioration de la disponibilité des équipements à masse salariale constante, donc une augmentation progressive de la capacité de production au même coût, plutôt qu’une baisse d’effectif. Cette approche permet de continuer à obtenir des résultats, même après le départ des consultants.

Lors de changements en dur, la pérennité des changements est assurée, mais la pérennité des résultats demande une vision à plusieurs années, et pas seulement l’exercice fiscal en cours.

Les changements de comportements

Ces dernières années, le métier à évolué vers le « changement culturel« . Nous avons déjà abordé un des écueils de cette approche dans un précédent article. Le changement culturel n’est jamais une réalité lors de la présence d’une équipe de consultants. Les changements de comportements, par contre, oui.

A la différence des changements en dur, les changements de comportements sont difficiles à maintenir. Lors du projet, les résultats sont là, les équipes adoptent, volontairement ou non, un comportement approprié au nouveau modèle. Pourtant, bien souvent, après le départ des équipes de consultants, les résultats si difficilement obtenus ne se maintiennent pas.

Quand on revient dans les entreprises, il est facile de constater ce qui s’est passé : les équipes sont simplement revenus à leurs comportements d’avant-projet. A comportement similaire, résultats similaires…

Comment expliquer ce retour à la situation d’avant-projet ? La mise en oeuvre de changements sur le terrain se fait avec les gens du terrain, pas contre eux. Généralement, même s’il y a une phase de résistance initiale, la plupart admettent que le projet va dans le bon sens pour eux.

Avec la présence intensive de consultants pour les accompagner et un coaching appliqué, ils sont en mesure de faire évoluer leur comportement pour être plus en phase avec la nouvelle situation. Et bien avant la fin du projet, ils en voient les bénéfices : meilleure organisation, plus d’efficacité au travail, moins de stress.

Puis les équipes de consultants s’en vont.

Les équipes, mêmes convaincues que les nouveaux comportements sont les plus adaptés pour l’efficacité de leur travail, reviennent plus ou moins rapidement à leurs anciennes habitudes. C’est particulièrement le cas pour les cadres de proximité. Pourquoi ?

La première raison est l’engagement de la direction, ou plutôt le non-engagement de la direction. Les changements arrivent par le bas, par les opérateurs et les cadres de proximité, car ceux-ci sont le coeur de l’entreprise. Mais les changements doivent être impulsés, supportés et encouragés par la direction. Si celle-ci ne montre pas son engagement, comment peut-on en attendre des échelons plus bas ? Quand un directeur d’usine sponsorise un projet seulement parce que la direction centrale l’exige, mais n’y croit pas complètement lui-même, celui-ci n’a aucune chance de réussir dans la durée. Quand le cadre dirigeant manque à ce point d’humilité qu’il pense être le seul à pouvoir améliorer son entreprise, toute tentative de changement est vouée à l’échec.

La deuxième raison est plus insidieuse. Les dirigeants ont compris que le changement est bon, et qu’une aide extérieure les aidera à le mettre en oeuvre (exécution), pendant qu’ils pourront consacrer leur énergie à peaufiner vision et stratégie. Les premiers résultats sont prometteurs. Le projet se termine sur un succès : dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité, opérateurs et consultants fêtent le succès. Puis les résultats se dégradent, et malgré toute la bonne volonté de tous les acteurs, les anciens comportements reviennent.

Pour assurer des résultats rapides et spectaculaires, les fondamentaux n’ont pas été mis en place. Des équipes, mélangeant cadres, opérateurs, et consultants, ont mis en place des indicateurs, ont mené des ateliers de résolution de problèmes, et ont mis en oeuvre des solutions. Le TRS s’est régulièrement amélioré et a permis de libérer du cash rapidement. Mais les fondamentaux ne sont pas là !

Par exemple, un chantier 5S/O.R.D.R.E. complet, en rendant évidentes les anomalies, aurait permis de faciliter le travail des cadres de proximité sur la durée. Mais il ne dégage pas ou peu de cash rapidement. Il est donc trop souvent remis à plus tard. Nous le mentionnons d’ailleurs dans notre formation 5S/O.R.D.R.E. à l’académie Vitis Lean, comme vous pouvez le voir dans la vidéo suivante.

Ou encore le management visuel. C’est à la mode, c’est un principe du lean, donc on installe rapidement des tableaux blancs partout, de préférence très beaux. Mais personne n’a réfléchi à leur usage pratique sur le terrain, comment ils peuvent faciliter le travail des opérateurs et cadres de proximité. Ils sont mis en place alors qu’un chantier 5S/O.R.D.R.E. n’a pas été mené jusqu’au bout. On fait du beau au lieu de faire du pratique. Cela tient tant que des consultants sont en permanence sur le terrain, augmentant de fait la supervision, mais cela tombe dès qu’ils sont partis.

Mettre en place les basiques avant de faire du compliqué

Les projets de conduite du changement, qu’il s’agisse de changements en dur ou de de comportement, échouent ainsi souvent à cause :

  • d’un manque de vision à long terme, au profit de résultats financiers immédiats
  • d’un manque d’engagement (d’humilité ?) de la direction
  • de la mise en oeuvre de solutions avancées au détriment des basiques

Ainsi, une entreprise souhaitant réussir sa transformation fera mieux que la plupart des autres si :

  • les changements rapides (nécessaires pour soulager la trésorerie) sont accompagnés d’une vision à long terme
  • la direction accepte elle aussi de changer son comportement, montrant ainsi un engagement fort et clair
  • les fondamentaux sont mis en place en premier, même si cela ne permet pas des résultats immédiats aussi spectaculaires

C’est aussi simple que ça. Mais c’est probablement moins vendeur qu’un « ROI garanti dans la même année fiscale »…

 


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Manager vs leader : vraiment ?

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LinkedIn s’est transformé ces dernières années en un réseau social presque comme les autres. Alors qu’il était autrefois un carnet d’adresse amélioré en ligne, où l’ensemble de nos contacts étaient aussi de vrais contacts physiques, il a évolué vers un facebook professionnel. Là où il ne servait qu’à envoyer des courriers à des contacts potentiels, avec une activité discrète en arrière-plan, le réseau est devenu une vitrine publique. Certains le regrettent, d’autres l’exploitent.

Au milieu de quelques messages ayant une réelle valeur, on y trouve désormais de plus en plus de lieux communs, messages motivationnels quelconques, bons sentiments (il est tellement plus facile d’écrire que d’agir), et autres facebookeries, quand ce ne sont pas des contre-vérités déguisées en révélations. En soi, ce n’est pas bien grave. Cela demande simplement un travail de filtration supplémentaire.

Un thème qui revient souvent, et qui combine, finalement, à la fois le message motivationnel quelconque et la contre-vérité, c’est la distinction entre un manager (=pas bien) et un leader (=bien).

Ici, tout ce qui est dans la colonne du manager est plutôt négatif, et ce qui est dans la colonne de droite est positif. Au cas où vous n’en seriez pas sur, les auteurs ont pris la peine d’utiliser des couleurs explicites.

Bien entendu, ceux qui partagent ce genre de listes se placent dans la colonne des bons leaders. C’est à se demander pourquoi il est si difficile de trouver de bons leaders aujourd’hui alors que LinkedIn en est rempli…

Peut-être le problème est-il ailleurs, en fait. De Peter Drucker à Stephen Covey, la définition de manager ou leader n’a jamais été positive ou négative. Les mots ne désigne pas des attitudes, mais des fonctions différentes, les deux étant indispensables à la réussite de l’entreprise. Comment traduisons-nous ces deux mots en français ? Par cadre et dirigeant. Cette traduction a le mérite d’être explicite sur les rôles de chacun.

Le leader est le dirigeant. Il indique la direction. Pour cela, il doit avoir une vision et la communiquer. Il prend du recul. Sa pensée et ses actions sont stratégiques et orientées sur le long terme.

Le manager est le cadre. Il encadre : il planifie, distribue le travail, fixe les objectifs, évalue, et résout les problèmes. Sa pensée et ses actions sont opérationnelles, plutôt orientées vers le court terme.

Une entreprise ne peut pas fonctionner uniquement avec des leaders. Sans personne pour mettre en oeuvre une vision, il n’y a que des rêves. A l’opposé, une entreprise n’ayant que des managers ne fonctionnera que si les conditions extérieures ne changent pas, car le manager, ayant la tête dans le guidon, ne saura pas anticiper les changements.

Là où tout se complique, c’est que le manager et leader purs ne sont que deux extrêmes sur un continuum, et que chaque personne dans l’entreprise a un peu des deux rôles. Plus on monte dans l’organisation, et plus le leadership prend de l’importance, et plus on descend, plus on est dans le management. Autrement dit, plus on monte, plus on est dans la vision stratégique, plus on descend, plus on est dans l’application opérationnelle. L’opérateur est concerné par les résultats de sa journée. Le superviseur pense aussi à la semaine. Le directeur de l’usine doit avoir une vision sur plusieurs années.

Peter Drucker résumait bien la différence : « Management is doing things right. Leadership is doing the right things. » Le management, c’est faire les choses correctement. Le leadership, c’est faire les choses correctes.

Le leader donne la direction. Le manager assure que la direction est suivie.

Cela ne signifie pas pour autant que l’opérateur ne peut pas voir pas plus loin que le bout de sa journée. Au contraire, l’approche Lean humaniste en fait un maillon essentiel de l’amélioration continue. Ainsi, l’opérateur a une part de leadership : il propose notamment des idées d’amélioration, il remarque les problèmes de qualités ou de production, et il est pro-actif dans leur résolutions. De même, le directeur d’usine ne passe pas toutes ses journées à peaufiner sa vision. Il descend aussi sur le terrain, il rencontre ses équipes et aide à résoudre les problèmes quotidiens. La différence est dans la proportion que chacun consacre au court-terme et au long terme, à l’efficience et à l’efficacité, au management et au leadership.

Management et leadership sont les deux faces d’une même pièce. Selon notre position, l’une des faces sera prédominante. Il importe cependant de sortir des lieux communs opposant leader et manager comme deux personnalités opposées, entre le bien et le mal, et de comprendre l’importance nous devons consacrer à chaque aspect.

 

Nous ne pouvons pas conclure sans mentionner celui que tous les leaders en herbe citent comme une référence du leadership : Steve Jobs. Nous acquiesçons bien volontiers pour reconnaître au co-fondateur d’Apple de grandes qualités de leadership. Il a su, à plusieurs moments clés d’Apple, donner une vision et s’entourer des personnes clés pour la faire réaliser. Ce qui est amusant, cependant, c’est que sur bien des points, si nous suivions les tableaux partagés sur les réseaux sociaux, il apparaîtrait comme un méchant manager et non comme un gentil leader. Il inspirait la crainte. Il pouvait rentrer dans des colères terribles et traiter ses collaborateurs d’incapables. Il commandait. Son insistance sur des détails a priori futiles le rendaient invivables. Tout ce qui le ferait apparaître comme un manager étaient en fait la marque d’un grand leader. Tous ces défauts étaient l’expression de sa vision, car les détails qui le faisaient rentrer dans une colère folle étaient justement ceux qui allaient faire d’Apple ce qu’elle est aujourd’hui.

Peut-être que finalement, le mieux, ce serait d’arrêter de créer des tableaux comparatifs leader/manager et de commencer à développer les qualités qui font d’un individu un bon leader et un bon manager ?

 

 

 


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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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Check-list : avant de donner une présentation

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Il y a deux semaines, je publiais un article sur la non-répétition d’un discours.

J’ai eu quelques commentaires me signalant que ne pas préparer un discours n’était pas possible, et que l’exemple que je donnais n’était du qu’à un soit-disant talent que j’aurais, de pouvoir donner un discours sans préparation.

Il y a là plusieurs misconceptions.

La première est que dans la plupart des cas, le talent n’existe pas. Ce qu’on désigne par talent est le plus souvent le résultat d’un travail de longue haleine, lié à une vision. La deuxième est de confondre répétition et préparation.

Lorsque je me suis inscrit pour la première fois à un club Toastmasters, à Bratislava, mon objectif n’était pas d’apprendre à parler en public. Je pensais à l’époque que j’étais un excellent orateur (j’avais tort), et que j’avais surtout besoin de pratiquer (j’avais raison). Même si la désillusion sur mes qualités d’orateur a été brutale lorsque je me suis vu en vidéo, j’ai continué à participer en me fixant un objectif : donner des discours en diminuant au maximum mon temps de préparation. Les premiers résultats furent catastrophiques…

Mais à chaque nouveau discours, j’apprenais ce que je pouvais améliorer pour me préparer plus vite, et ce qui était trop chronophage pour être utilisé. La pratique et les retours, immédiatement donnés, m’ont permis d’améliorer assez vite la partie formelle (voix, langage corporel, interactions avec l’audience). Mais la réduction du temps de préparation a été le plus grand bénéfice. Et pourtant le moins visible par mes auditeurs !

 

Ce que j’écrivais il y a deux semaines, c’est que je ne répétais pas mes discours, pas que je ne les préparais pas. La nuance est importante !

L’activité la plus chronophage lors de la préparation d’un discours, c’est la répétition. Cela prend le temps du discours, multiplié par le nombre de tentatives, le temps passé à se préparer, à débriefer. Cela peut même prendre le temps d’une autre personne, face à qui vous répétez. Et avec la vidéo, aujourd’hui, il ne s’agit pas que du temps à répéter devant sa glace, mais aussi du temps à regarder, plusieurs fois, la vidéo.

 

En réalité, une bonne préparation peut être achevée assez vite. C’est ce que nous expliquons dans notre cours, L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un outil simple, que nous utilisons tant pour préparer un discours, qu’une présentation, ou une formation en présentiel, c’est une check-list. C’est cette check-list que nous mettons aujourd’hui à votre disposition.

Utilisez-là, et réduisez non seulement votre temps de préparation, mais aussi limiter les risques que le discours se passe mal !

Elle est en téléchargement sur le site : la check-list avant une présentation professionnelle.

 

 


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Le jeu de Go dans la gestion des conflits

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Le management implique des désaccords et des frictions. Pour dépasser avec succès un conflit, le dirigeant dans une entreprise peut s’inspirer de techniques du jeu de Go.

Peu réceptive aux mangas, un amateur de mangas m’invita à lire Hikaru No Go. Ce manga raconte  l’histoire d’un jeune adolescent japonais qui découvre par hasard un jeu de Go dans le grenier de son grand-père. Hikaru se passionne pour ce jeu jusqu’à devenir joueur professionnel.

La lecture de ce manga me fit revoir ma position sur les mangas : un manga pouvait être passionnant mais surtout il me fit découvrir ce jeu de stratégie. Je me mis à jouer au GO et voulut approfondir mes connaissances sur la culture du jeu de GO. Au-delà de son histoire, des légendes qui entourent son invention, de la grâce de ce jeu, on constate que l’on en retrouve différentes applications dans l’univers de l’entreprise et ce, principalement en termes de techniques et valeurs.

Le jeu de GO, le plus ancien jeu de stratégie du monde

Ses origines remontraient selon certaines légendes à  plus de 4 000 ans. Il aurait été inventé par les empereurs  Yao et Shun de l‘antiquité chinoise qui voulaient amener leurs fils respectifs à plus de sagesse. Une autre légende attribue cette invention à U qui devait distraire son suzerain. Les historiens estiment en fait son invention entre 1 000 et 2 000 ans avant Jésus-Christ en Chine. Il  fut ensuite officiellement introduit au Japon en 735 et devint  l‘un des quatre arts majeurs de l‘empire du Soleil Levant. Les samouraïs le pratiquaient car ils le considéraient comme un entrainement à la stratégie militaire.

Ce jeu commenca à s‘exporter en occident vers le XIXème siecle. Au XXème  siecle, il resta  largememt pratiqué au Japon mais il souffrait d‘une image un peu désuette.

C‘est au cours des années 2000 que le jeu de GO retrouve une nouvelle jeunesse avec notamment la parution, dans les années  90, du célèbre manga Hikaru No Go. Racontant le parcours initiatique d’Hikaru dans le monde du GO, ce manga va attirer une nouvelle catégorie de joueurs plus jeunes.

Mais la pérennité et le succès du GO s’expliquent essentiellement par la richesse inépuisable qu’il offre tant sur le plan des  combinaisons  mathématiques que sur le plan humain, voire artitistique. Ce n’est qu’en 2016 que l’intelligence artificielle réussit à battre le numéro un mondial du GO ! En effet, il existe 1 suivi de 170 zéros positions possibles, contre 1 suivi de 47 zéros positions pour les échecs, mais surtout le jeu de GO obéit à des concepts stratégiques difficiles à prévoir pour l’intelligence artificielle. Si les règles sont simples, la maitrise du jeu requiert toute une vie.

Mais qu’est-ce que le jeu de GO ?

Le jeu se présente sous la forme d’un plateau, appelé goban, composé de 19 lignes horizontales et 19 lignes verticales, avec donc 361 intersections. Les pions blancs et noirs sont appelées des pierres. Les règles sont assimilables en une heure. Chaque joueur place ses pierres  sur les intersections.

le but du GO est de constituer et d’occuper le plus de territoires, en encerclant l’adversaire, et donc de tirer le meilleur parti de l’espace disponible. Deux concepts stratégiques illustrent ce jeu : « voir loin » et « jouer dans les espaces ».

Le Go influence les esprits

L’esprit du jeu de go est différent de celui des échecs : il ne s’agit pas de tuer son adversaire mais de faire des prisonniers. Les pièces du jeu d’échec ont une fonction déterminée avec une notion hiérarchique. Les pierres du jeu de GO se définissent les unes par rapport aux autres.

Le GO suppose une interaction entre les individus, nécessite et développe des qualités humaines telles que le respect et la reflexion.

« Atari » est par exemple un terme utilisé par un joueur pour prévenir son adversaire que, si il ne réagit pas, il va attaquer.

Dans les pays asiatiques, le jeu de GO est considéré comme une véritable discipline intellectuelle jusqu’à devenir  en Corée une épreuve du baccalauréat. Au Japon, le titre de joueur professionnel s’obtient par la qualification lors de tournois au cours d’un apprentissage dans des institus spécialisés.

Plus qu’un jeu le GO est une philosophie. Le jeu de GO a influencé le management japonais. Les stratégies du GO peuvent s’appliquer aux stratégies d’entreprise, le groupe Mitsubishi  s’est d’ailleurs inspiré du GO  dans sa stratégie. En Asie, les dirigeants d’entreprise s’en inspirent pour élaborer leurs stratégies de gestion et de négociation.

De nombreux ouvrages dans le monde occidental se sont intéressés à ce jeu et ont fait le lien entre le GO et le management des hommes et organisations.

Le GO et la gestion des conflits

On peut notamment faire le parallèle entre le déroulement d’une partie de GO et la negociation, en particulier dans le domaine de la gestion des conflits.

Tout conflit dans une entreprise doit être traité. Ignorer un conflit peut entrainer des conséquences dommageables : baisse de motivation, de productivité, détérioration de l’ambiance de travail, mauvaise image….

Après avoir identifié la nature et la forme du conlit, le manager s’attachera à le résoudre.

Le recours hiérarchique est une modalité de résolution de conflit qui présente l’avantage d’être efficace en cas d’urgence mais pas à long terme. L’arbitrage et la médiation sont également deux méthodes pouvant être utilisées mais sur le terrain, la négociation est la méthode la plus couramment utilisée.

Le GO et la négociation

Plusieurs types de négociation existent. L’une d’entre elles, la technique des jalons, s’inspire de deux règles de base propres au  jeu de Go : l’encerclement et le jalonnement. Le jalonnement consiste à mettre en place des jalons, apparemment sans importance, mais qui reliés entre eux permettront par la suite l’encerclement.

Une partie de GO se déroule en trois temps :

LE FUSEKI : le début de partie

C’est là que le joueur pose les fondations

Il faut jouer dans les coins et les côtés. Ce n’est qu’ensuite que l’on se dirige vers le centre.On joue d’abord là où on peut être fort.

En négociation, cela consiste à entamer la négociation dans la meilleure situation possible tout en préservant la possibilité d’échanges, sans quoi  la négociation serait irrémédiablement bloquée. Cette étape permet également de cerner les intentions et positions de l’autre. Concrètement, on fait admettre à notre adversaire des points aparemment sans lien avec l’objet principal de la négociation,

LE CHUBAN : le milieu de la partie

Le conflit est ouvert, les jalons sont posés. Les joueurs essaient d’agrandir leurs territoires au détriment de celui de l’autre : il faut envahir le territoire de l’adversaire et protéger le sien.

En fait, la négociation commence réellement et requiert une double analyse à la fois locale et globale en gardant toujours à l’esprit l’objectif final : obtenir un avantage lors de la négociation. Se concentrer sur l’objectif final peut nous amener à accepter une défaite locale ; c’est-à-dire à concéder sur un point, à faire un compromis.

Pour appliquer cette stratégie, il est indispensable de conciler objectifs et moyens : la maitrise de l’art oratoire est indispensable.

LE YOSE : la fin de partie

On ferme les frontières et on remplit les intersections neutres. Les résultats de la stratégie apparaissent.

Le gagnant est en meilleure postion que l’autre, l’adversaire est certes mis devant le fait accompli  mais les deux joueurs restent présents. L’objectif n’est pas d’écraser son adversaire mais d’obtenir une victoire, une supériorité. Il est intéressant de noter que la partie s’achève avec l’accord des deux adversaires. La résolution d’un conflit implique l’absence de rancœur sous peine de le voir ressurgir plus tard.

Un exemple de négociation dans la conduite du changement

Dans le cadre de la mise en place d’un projet, vous instaurez une réunion le lundi après-midi. L’un des chefs d’équipe récalcitrant vous fait part de son exaspération quant à « la réunionite aigüe ». de plus, le lundi est une journée chargée. Vous pouvez certes lui imposer mais son adhésion est indispensable pour une bonne collaboration

Dans un premier temps, vous lui faites admettre l’intérêt des KPI (Key Performance Indicateur) à son niveau, le temps passé à régler certains dysfonctionnement récurrents sur sa chaîne de montage…. Vous cernez également ses principales motivations à travers cet échange.

Dans un second temps, vous reliez tous ces points pour démontrer l’opportunité d’une réunion pour faciliter son travail. Vous pouvez en contrepartie déplacer le créneau de la réunion au mardi, en tenant compte justement de ses objections.

Enfin, votre collaborateur de lui-même devrait être d’accord avec votre proposition.

L’intérêt de la négociation par les jalons

Elle permet de développer certaines qualités du dirigeant telles que la maitrise de soi : on se concentre pour obtenir la victoire. On apprend la patience, il s’agit de ne pas vouloir gagner trop vite et bruler les étapes. Devoir improviser, anticiper, s’adapter aux différentes situations concourrent également à développer la créativité, la reflexion et le sens relationnel.

Mais son intérêt réside essentiellement dans sa capacité à dépasser le conflit sur le long terme en trouvant un équilibre sans anéantir son adversaire. Dans ce type de négociations, on retrouve les valeurs inhérentes au jeu de GO : respect et partage. La relation avec l’autre est rétablie.

N’oublions pas que la stratégie est une vision à long terme !

 

 

 

 

 


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Le rôle des sous-officiers

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Jour J. Le 6 juin 1944, l’opération Overlord démarrait. Plus de 2000 navires partis des cotes anglaises naviguèrent vers la Normandie, accompagnés de 1000 avions transportant des troupes aéroportées. A cela se rajoute plus de 10000 avions en support aérien.

C’est une opération gigantesque qui doit permettre d’ouvrir un nouveau front contre les forces allemandes, et ainsi soulager les autres fronts, en particulier en Italie et en Russie.

Malgré quelques échecs ponctuels (l’assaut inutile et meurtrier de la pointe du Hoc, par exemple), le jour J peut être considéré comme une réussite, dans la mesure où toutes les têtes de pont ont pu être occupées. Les alliés avaient pris position en Normandie. La logistique, autre chantier extraordinaire dont nous pourrions parler dans un futur article, permit de rapidement consolider ces positions.

Nous voici donc dans un contexte où l’effet de surprise a fonctionné, où les forces allemandes doivent maintenant se diviser en Europe sur trois fronts au lieu de deux précédemment, et où elles rencontrent de plus en plus de difficultés d’approvisionnement, tant en matériel qu’en hommes. Pourtant, les batailles furent rudes pendant encore près d’un an, et de nombreuses défaites vont doucher les espoirs de « fêter Noël à Berlin ».

Comment des armées exsangues, coincées entre des forces progressant à l’Est, à l’Ouest et au Sud ont-elles pu autant résister ?

Les historiens nous donnent de nombreuses explications. La première est simple : il n’y avait pas d’alternatives. La défaite allemande ne pouvait être que totale, les forces alliées ayant l’intention d’anéantir le régime nazi. Mais au fur et à mesure de l’avancée alliée, les réussites allemandes se firent de plus en plus rares, et les victoires alliées de plus en plus nombreuses. Bien sur, nous pourrions penser à l’équipement supérieur des alliés, à leur forces plus fraîches et à de meilleures possibilités d’approvisionnement. Mais ces avantages existaient déjà au moment du débarquement, alors que les Allemands en étaient à leur cinquième année de guerre!

Un des points que l’on a tendance à négliger lors de l’étude des combats depuis le débarquement jusqu’à la fin de la guerre en Europe, c’est qu’il y a plusieurs échelles : il a l’aspect stratégique, et il y a le tactique.

D’un point de vue stratégique, les leaders alliés étaient excellents. Churchill avait apporté son expérience des Dardanelles, et les erreurs à éviter. Eisenhower et Montgomery collaborèrent efficacement, au moins dans les phases initiales. La désinformation fut efficace, pour persuader les Allemands, même après le 6 juin, que la Normandie n’était qu’une diversion, et que le vrai débarquement aurait lieu dans le Nord. En face, il y eut de nombreuses erreurs stratégiques : les divisions blindées n’étaient pas stationnées au bon endroit, et certaines restaient sous le commandement direct du Führer. Peu d’avions étaient disponibles. Le commandement allemand refusa longtemps d’admettre la réalité du débarquement et resta trop focalisé sur le Nord. Mais les combats furent malgré tout difficiles.

Qu’en était-il du point de vue tactique, au plus près du terrain ?

 

D’un coté, nous avons des hommes jeunes, la plupart sans expérience du combat, encadrés par des officiers subalternes et des sous-officiers encore inexpérimentés. Ils ne sont pas toujours nouveaux dans l’armée, mais même ceux qui y sont depuis longtemps ont surtout connu l’entraînement. Les forces expérimentées existent, mais sont plus l’exception que la règle.

En face, nous avons des militaires de tous âges, qui sont en guerre depuis des années. Certains ont pu connaitre d’autres fronts. Les plus âgés en sont même à leur deuxième guerre. Les sous-officiers et officiers de terrain qui les commandent sont expérimentés.

La différence d’expérience entre les soldats n’est pas décisive. Un soldat bien entraîné sait courir, tirer, et mener un assaut, et les alliés furent bien entraînés. De même, la peur ressentie ne peut expliquer les différences. Aussi incroyable que cela puisse paraître, les témoignages de combattants le rappellent : la peur est rarement ressentie pendant l’assaut. Elle est insidieuse, et se développe entre les combats, pas pendant. Un état second permet au soldat de se jeter dans l’action. L’expérience et la gestion de la peur ne pouvait favoriser les soldats allemands qu’à la marge, au plus fort des batailles.

Ceux qui font la différence, ce sont les sous-officiers.

Le sous-officier allié ne doit pas courir, tirer, et suivre les ordres de son chef de troupe, il est celui qui doit diriger la troupe pendant l’action ! Il doit analyser constamment la situation, s’adapter et commander en conséquence. Diriger une troupe dans la campagne anglaise avec des fusils factices, ce n’est pas pareil que dans les marécages d’Avranches, sous le feu des mortiers et des balles allemandes, avec des soldats blessés ou tués.

Le sous-officier Allemand, lui, a acquis cette expérience qui lui permet de commander efficacement ses troupes sous le feu de son ennemi. Malgré une infériorité numérique et matérielle, il sait prendre les décisions et les faire exécuter par ses hommes. Quand les choses ne se passent pas comme prévu, il le remarque immédiatement, et il réagit. Mieux, parfois, il sait anticiper les difficultés, car il en a déjà vécu de similaires. Entre les combats, il est avec ses hommes. Il leur parle. Il les motive, les rassure, les félicite.

La cohésion des forces allemandes au combat est plus forte.

Au fur et à mesure que les semaines et les mois progressent, cette différence entre la qualité des sous-officiers va se réduire. Les sous-officiers survivants gagnent en expérience et en maturité. Ils ont vécu des épreuves terribles avec leurs hommes, ont gagné leur respect, et comprennent rapidement les différences entre le plan et la réalité sur le terrain. A ce moment, alors que les compétences tactiques des alliés rejoignent le niveau de celles des Allemands, la stratégie et la puissance logistique vont vraiment faire la différence.

 

Dans l’entreprise, les sous-officiers, ce sont tous les cadres de proximité. Coincés entre le marteau de la direction et l’enclume des employés, ils sont pourtant ceux qui assurent la cohésion. Une stratégie parfaite peut être imaginée au sommet. Si la courroie de transmission n’est pas solide, cette stratégie ne pourra pas être appliquée. La stratégie est essentielle, c’est elle qui permet la victoire à long terme. Mais pour gagner à long terme, il faut déjà survivre à court terme. A ce moment-là, le niveau tactique et opérationnel fait la différence.

 

Pourtant, dans de nombreux projets auxquels j’ai participé, j’ai souvent vu de magnifiques présentations de la stratégie. La vision était claire, les objectifs définis et quantifiés, les généraux désignés. Mais le niveau suivant était négligé. Les cadres de proximité étaient traités comme des exécutants, à qui l’on communiquait les objectifs qu’ils devaient faire respecter par les soldats de l’entreprise.

Le cadre de proximité est le maillon essentiel pour la réussite. Un superviseur à qui on donne les moyens de sa mission, c’est à dire la formation, les outils, l’accompagnement et les responsabilités appropriées, saura assurer l’efficacité tactique et opérationnelle.

L’entreprise n’est pas une armée en guerre. Là où le sous-officier ne peur acquérir l’expérience que pendant les combats, pour une grande part de lui-même, le cadre de proximité peut être accompagné. Les dirigeants devraient s’appliquer à assurer la mise en oeuvre d’un système de management efficace (notre système PNC par exemple). Ils devraient garantir la simplification de la supervision en rendant évidentes les anomalies (avec un chantier O.R.D.R.E., notamment). Ils devraient aussi accepter de descendre au niveau le plus bas possible les responsabilités, et laisser un pouvoir décisionnaire important à leurs superviseurs. Un superviseur responsable, c’est un superviseur qui peut gagner en respect, car il peut résoudre les problèmes rapidement s’en se référer constamment à ses supérieurs.

Mais surtout, un tel superviseur saura communiquer avec ses opérateurs ou employés et assurer la cohésion de l’équipe.

 

Ne négligeons pas les cadres de proximité. Ils assurent la réussite de l’entreprise.


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Faut-il éliminer les politique de bureaux propres (clean desk policy) ?

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Depuis quelques jours, un article circule sur les réseaux sociaux, critiquant la politique de bureaux propres. L’article n’est pas récent, il a été publié il a presque un an, le 21 novembre 2016. Il semble que sur le net, tout ce qui est écrit peut avoir une nouvelle jeunesse. La discussion qu’il entraîne est cependant toujours d’actualité. Le fait d’être publié par un économiste sur le site de TED (dont nous partageons régulièrement des présentations sur notre fil Twitter et nos pages LinkedIn et Facebook) lui donne une crédibilité que bien des articles anti-lean n’ont pas.

Si vous ne souhaitez pas lire, en anglais, l’intégralité de l’article, nous allons nous efforcer d’en résumer les grandes idées.

L’auteur introduit le concept de 5S dès les premières lignes, et explique que la méthode est sorti des usines, « où cela pourrait avoir un sens » pour arriver dans les bureaux « où ça n’en a pas« . Il est très critique sur une approche de Lean office, qui ne comprendrait pas ce qui rend un « espace confortable et plaisant« . Pour justifier son propos, l’auteur cite une expérience réalisée en 2010 par Alex Haslam and Craig Knight, deux psychologues de l’université d’Exeter, au Royaume-Uni.

 

L’expérience

Bureaux propres et épurés. 5S ?

Des sujets ont été recrutés pour accomplir des taches administratives, telles que vérifier des documents, pendant une heure.

Quatre arrangements du bureau ont été testés.

Le premier arrangement était ce que l’auteur appelle (à tort) le Lean office, un espace spartiate avec un bureau nu, une chaise pivotante, un crayon et du papier. Les participants ont décrit l’environnement de travail comme oppressant, dans lequel on ne pouvait pas se relaxer.

Le deuxième arrangement était enrichi, c’est à dire identique, mis à part la présence d’éléments décoratifs : des plantes, et de grandes photos sur les murs. Les participants ont réussi à accomplir plus de travail dans ce bureau enrichi.

Les deux derniers arrangements étaient similaires. Le troisième arrangement avait pour base le deuxième arrangement, mais les participants avaient la possibilité de l’aménager. Ils pouvaient même décider de retirer toutes les décorations et retomber sur le premier arrangement. L’important étant que les travailleurs avaient le choix de l’organisation du bureau.

Le quatrième arrangement démarrait comme le troisième, mais les expérimentateurs le modifiait ensuite pour qu’il ressemble de nouveau au deuxième arrangement. Ce fut le modèle le plus haï. L’un des participants aurait même dit « J’avais envie de vous frapper« .

Les chiffres : le troisième arrangement permit 30% de productivité de plus que le premier et 15% que le deuxième.

 

La conclusion de l’expérience

La productivité était moindre avec le premier arrangement qu’avec le deuxième, qui permettait lui-même moins de productivité que le troisième. Pour l’auteur, c’est donc une preuve que les 5S dans les bureaux sont non seulement inefficaces, mais même nuisibles !

Pour aller plus loin et démontrer à quel point les 5S sont diaboliques hors de l’industrie, l’auteur ne nous dispense pas d’un exemple ultime d’application déraisonnée et contre-productive des 5S. Citons :

Les médecins et les infirmières avaient l’habitude de suspendre un stéthoscope sur un crochet, mais la direction a proposé une solution plus appropriée : un tiroir marqué «stéthoscope». Le personnel médical a continué à accrocher le stéthoscope sur le crochet. Que faire? « Finalement, » a déclaré un superviseur, « nous avons dû supprimer le crochet ».

 

Notre approche

Pas au standard 5S ?

Cela pourrait surprendre : nous sommes d’accord avec bien des commentaires de l’auteur ! Oui, nous sommes de fervents défenseurs des 5S, dans l’industrie, mais aussi dans les bureaux. Oui, nous pensons que tout projet Lean bien mené devrait commencer par là. Et pourtant, nous déplorons l’exemple du stéthoscope, au même titre que l’auteur. De même, le troisième arrangement nous parait, d’emblée, préférable aux trois autres.

Là où nous différons, c’est dans la conclusion contre le Lean office en général, et les 5S dans les bureaux en particulier. Nous pourrions bien sur nous gausser sur l’interchangeabilité des termes 5S , Lean office et Clean desk policy, les 5S n’étant finalement qu’un élément parmi d’autres du Lean, et le clean desk policy un sujet complètement différent, mais nous allons nous efforcer d’être plus constructifs.

Reprenons l’expérience, mais cette fois-ci, en comparant ce qui devrait être fait avec une approche 5S , telle que nous, à ViaDéclic, nous le concevons. C’est d’ailleurs aussi cette approche que nous enseignons dans notre formation pratique Les 5S – remettons de l’O.R.D.R.E. dans l’entreprise au sein de notre académie Vitis Lean.

L’application du premier S (Seiri – ou Ordonner en suivant l’acronyme francophone O.R.D.R.E.) suppose d’éliminer tout ce qui n’est pas indispensable à la production de valeur. Dans le cas industriel, cela semble direct et évident : si un opérateur doit suivre un ordre de fabrication à un moment donné, tout ce qui n’est pas lié à cet ordre de fabrication est inutile. On s’appliquera donc à éviter d’avoir dans sa zone de travail des matériaux, outils, documents, palettes, inventaire et autres objets qui ne lui sont pas utiles. Notons que même s’il parait théoriquement évident de déterminer ce qui est utile à un moment donné, ce n’est pas si simple en pratique. Dans notre formation pratique, cela se déroule au minimum au cours de deux ateliers, et aucune décision d’élimination n’est prise sans consensus. Comme quoi, l’évidence…

Dans le cadre des bureaux, définir ce qui est utile ou non peut être encore plus difficile. L’environnement doit favoriser la créativité. Des photos sur les murs, des plantes dans le bureau, cela ne gêne pas le travail. Au contraire, en apportant une atmosphère plus agréable, elle le favorise. Laisserions-nous les plantes et les photos ? Peut-être. Ou peut-être pas.

En tant que facilitateur, je ne prendrais pas de telle décision. Je dirigerais un premier atelier où chacune des personnes travaillant dans le bureau marquerait, à l’aide d’une étiquette rouge, les objets qu’elle considère inutile, avec une justification. L’objet resterait soit en place, soit dans une zone de quarantaine, en attendant qu’une décision soit prise en groupe.

De même, doit-on interdire de poser la photo de ses enfants sur le bureau ? Cela gêne-t-il le travail ? Non. Cela permet-il à l’employé de se sentir plus à l’aise ? Si c’est lui qui a posé la photo, sans doute. Nous laissons donc la photo.

En fait, la mise en oeuvre correcte des 5S nous amènerait au troisième arrangement : un espace de travail confortable, arrangé avec la participation active de ceux qui y travaillent !

Et le stéthoscope ?

L’erreur évidente est que l’arrangement a été décidé par le management qui a estimé que le stéthoscope devait être rangé dans un tiroir. Rien dans les 5S ne dit qu’il doit être rangé dans un tiroir. C’est a priori un objet utilisé fréquemment, donc qui doit être facilement accessible. Il me semble qu’un crochet est parfaitement indiqué et en accord avec les principes des 5S, en l’occurrence le deuxième S. Seiton (Ranger) stipule que chaque objet a une place, et que chaque emplacement est dédié à un objet. Le stéthoscope sur son crochet nous semble en accord avec ce principe…

 

Expériences, expérience, méthodes et principes

Les expériences sont toujours intéressantes, à condition de comprendre ce qu’elles démontrent. Dans le cas de l’etude Haslam-Knight, on voit que des employés travaillent mieux lorsque l’environnement de travail est plaisant, et qu’ils ont participé à son aménagement. Tout cela est non seulement compatible avec les 5S, mais même favorisé par les principes du 5S.

Notre expérience le confirme. Ce à quoi nous avons abouti dans tous les chantiers 5S/O.R.D.R.E. auxquels nous avons participé, c’est un environnement de travail plaisant, à l’aménagement duquel les premiers concernés ont participé, qu’il s’agisse d’usines ou de bureaux !

Le problème vient de la différence entre méthodes et principes. Tant que les cadres et dirigeants verront les 5S comme une méthode, avec des règles à appliquer sans discernement, nous aboutirons aux situations absurdes décrites par l’auteur de l’article.

Quand les responsables comprendront que ce qui est important, ce sont les principes, alors ces situations ne pourront pas se présenter. Dans chacun des cas cités à charge, des expérimentateurs ou des cadres ont appliqué aveuglément des méthodes, en oubliant les principes. La première question à se poser n’est jamais quoi, mais pourquoi.

 

Revoyons les 5S, mais en essayant de comprendre le principe plus que la méthode.

Le cycle 5S

Le premier S (Seiri) consiste à ordonner, en éliminant ce qui n’apporte pas de valeur. Dans un cadre créatif, des plantes et des photos au mur apportent une atmosphère qui favorise la productivité. Elles apportent de la valeur, même si celle-ci n’est pas quantifiable. On ne les élimine pas.

Le deuxième S (Seiton) consiste à ranger de façon optimale. Un stéthoscope, utilisé en permanence, est-il mieux rangé dans un tiroir ou dans un crochet ? Et si on observait la journée de travail des infirmières pour le déterminer et ne pas prendre de décision depuis un bureau ? Dans le même ordre d’idée, cela apporte-t-il quelque chose de matérialiser avec un marquage l’emplacement du moniteur de l’ordinateur ? Quelle importance l’emplacement exact du moniteur sur le bureau, tant qu’il est sur le bureau ?

Le troisième S (Seiso) ne consiste pas juste à dépoussiérer, mais surtout à repérer et éliminer les sources de salissures. Est-ce absurde de limiter les besoins de nettoyage du bureau ? Ou considère-t-on que des bureaux sales favorisent la créativité ?

Le quatrième S (Seiketsu) rend évident les anomalies. En respectant les premières étapes, on repère les absences de papier à l’imprimante, les manques d’agrafes, les dossiers mal rangés sans passer des heures à tout chercher. Il faut n’avoir jamais vraiment travaillé dans un bureau pour croire que le désordre permanent est un atout. Feriez-vous confiance à un notaire avec un bureau envahi des dossiers de tous ses clients ? Est-on plus productif quand on passe une demi-heure à trouver un crayon qui écrit ?

Le cinquième S (Shitsuke) demande d’être rigoureux, c’est à dire de respecter certaines règles et de chercher à s’améliorer. Comment l’environnement de travail s’améliore-t-il sans la participation des premiers concernés ?

 

L’article que nous citons au début est symptomatique d’un problème fréquent lorsqu’on parle du Lean. Beaucoup le voient comme un ensemble de méthodes permettant d’augmenter l’efficience et de réduire les coûts. Cette conception erronée est compréhensible de la part du grand public, ou des employés d’une industrie dont les dirigeants ont cherché à bêtement appliquer certaines méthodes pour diminuer les coûts. Elle l’est beaucoup moins de la part d’économistes qui rejettent les 5S, en critiquant, à juste titre, certaines méthodes, mais en en vantant, paradoxalement, les principes fondamentaux !

 

Le Lean, ce sont en effet des principes qui favorisent l’amélioration continue au bénéfice de l’entreprise, de ses employés, et de ses clients. Les méthodes changent en fonction de la période, du lieu et des conditions particulières. La mise en oeuvre est toujours personnalisée. Mais les principes restent.

C’est cette approche que nous défendons à ViaDéclic et à l’académie Vitis Lean.


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Compétences : trouver la perle rare

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Les startups sont à la mode. De plus en plus d’étudiants et jeunes actifs se voient en futur Bill Gates, Steve Jobs, ou Mark Zuckerberg. Les jeunes pousses se créent toujours dans des garages, avec peu de moyens, mais finissent par grandir. La chasse au capital et aux clients commence. C’est une évidence : sans argent, pas d’investissement, et donc pas de développement. Sans clients, la raison d’être de l’entreprise est mise à mal.

Mais qu’en est-il des ressources humaines ? Une jeune pousse peut fonctionner avec seulement ses fondateurs pendant quelques temps. Mais ceux-ci doivent devenir des dirigeants, des leaders, s’ils veulent que leur société se développe. Il faut donc commencer à déléguer de nombreuses taches, en particulier les taches techniques. Il faut recruter.

De nombreux dirigeants expliquent alors que la France est un pays paradoxal. Le chômage est élevé, mais on ne trouve pas de personnes compétentes !

Je lisais encore la semaine dernière, sur le réseau LinkedIn, un commentaire de dirigeant de startup. Il expliquait qu’il avait reçu 76 candidatures pour un poste, n’avait vu que 14 candidats, et n’avait pu en sélectionner aucun. Pourquoi ? Aucun n’avait toutes les compétences requises.

 

Stop !

 

Qui n’a pas déjà entendu parler du paradoxe de l’expérience ? Pour avoir un poste, il faut de l’expérience à ce poste. Pour avoir de l’expérience à ce poste, il faut avoir le poste ! C’est insoluble.

 

La perle rare n’existe pas. Cessons de la chercher. Aucun candidat ne sera jamais parfait, en particulier lorsqu’il faut succéder à l’un des fondateurs. Aucun ne remplira toutes les conditions, n’aura toutes les qualités qui ont permis à ce fondateur de remplir son rôle. Mais un nouveau recruté motivé, désireux d’apprendre, peut être guidé et même démontrer des compétences auxquelles le dirigeant n’avait pas pensé dans sa description de poste. Si on arrêtait de passer du temps à chercher le candidat parfait, et qu’on le consacrait à accompagner un candidat moins parfait, mais volontaire, n’arriverait-on pas plus vite au résultat ? Bien sur, cela demande d’investir du temps et de l’énergie, mais suppléer la personne manquante pour remplir une tache ne demande-t-il pas autant, sinon plus, de temps et d’énergie ?

Ne devrait-on pas recruter une attitude, plutôt que des compétences ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Trop de JE tue le leadership !

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Une réunion d’informations descendantes peut parfois s’avérer nécessaire. La difficulté de ce type de réunion est de capter l’intérêt des participants. Faire preuve de leadership est alors un atout considérable.

J’ai le souvenir d’une réunion de ce type où le manager communiquait les résultats d’actions auxquelles il avait participé. Il n’a cessé d’utiliser le je,  à une exception près : il utilisa le nous pour annoncer un résultat moins satisfaisant.

Hormis d’autres erreurs propres à l’animation d’une réunion,  cette situation m’a surtout interpellé par l’impact du je sur le leadership. Ici, son utilisation quasiment constante donnait l’impression d’une autosatisfaction.

Quels que soient les résultats d’une entreprise, ils sont le fruit du travail de l’ensemble des collaborateurs. Comment mobiliser leur attention si un manager, par l’utilisation récurrente du je, s’approprie le bénéfice de ces résultats ? Même si, comme ici,  il est fort probable que ce n’était pas son intention.

Qu’est-ce qu’un leader ? Un leader a confiance en lui, il inspire confiance, prend des décisions. Ainsi, il fédère et motive ses équipes.

Le leader doit savoir communiquer. Il articule son discours entre le je et le nous. Il utilise le je pour exprimer sa position, son opinion et le nous pour véhiculer l’idée d’une construction commune, renforcer l’appartenance à un groupe avec des objectifs communs, et favoriser la cohésion du groupe.

Le Leader est un visionnaire qui implique ses collaborateurs : « je crois à ce projet, nous en avons les capacités », « je peux vous annoncer ces résultats car nous avons… »

Le je et le nous ne s’excluent pas, ils se complètent.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Comment tuer la productivité : la fonction push

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Avec l’arrivée des smartphones, on a observé la multiplication des applications de productivité. Elles sont devenues si nombreuses qu’elles ont leur propre catégorie. Cependant, le piège des outils de productivité est de nous faire tomber dans la réactivité, notamment avec les alertes qu’ils envoient.

Je suis moi-même un utilisateur de la première heure des smartphones et de leurs ancêtres. En 2004, j’utilisais un PDA avec wifi. Bien avant la sortie du premier iPhone, je consultais mes emails et passais des appels en VOIP à l’aide d’un Nokia. Il n’est pas difficile de me convaincre de la praticité d’avoir un accès facile aux emails et autres informations en ligne. Il faut cependant être clair sur la façon de les utiliser.

Prenons un exemple simple. Lors de la configuration d’une boite email, le mode de réception par défaut est le mode « push ». Cela signifie qu’à chaque réception d’email, on est averti. On ne perd pas une minute. On réagit.

C’est bien là le problème ! Un dirigeant doit être plus pro-actif que réactif.

Il doit décider quand contrôler ses emails, et ne pas laisser contrôler par eux. L’essentiel de sa semaine est consacrée à des taches ayant des implications à long terme, que ce soit la définition de la stratégie, le développement commercial ou encore l’augmentation des compétences de ses collaborateurs. Parfois, certes, il doit réagir et gérer des crises. Son rôle principal reste cependant de développer l’organisation pour éviter ces crises.

Pour cela, le leader doit être maître de son temps. Cela commence par être maître de la consultation de ses emails : suppression de la fonction push de tous les appareils, fermeture de toutes les applications de courrier, décision de quand contrôler les emails.

Et vous, qu’en pensez-vous ?