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Pourquoi les changements sont rarement pérennes

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De la conduite du changement, il semble que, désormais, tout le monde en mène. Je ne compte plus le nombre de profils professionnels mentionnant la compétence « change management ».

L’expression couvre en fait des réalités bien différentes.

Lors de l’évolution d’un produit, il y a des changements à gérer (référence, catalogue, paramètres). C’est le rôle des spécialistes du  « change management » au sein du service ingénierie. Si un nouveau logiciel est installé, on voit aussi des équipes de consultants en conduite du changement arriver, souvent essentiellement pour former les futurs utilisateurs.

Ce n’est pas cette définition que nous utilisons.

Que désignons-nous, à ViaDéclic, par conduite du changement ?

La conduite du changement est l’accompagnement d’un groupe d’un état vers un autre. Il s’agit généralement d’une entreprise, éventuellement un site ou un département particulier, qui engage des changements d’envergure.

Les changements en dur

Il y a encore deux décennies, les changements consistaient surtout à modifier processus et organisation pour gagner en efficience. C’était la grande époque des missions de ré-organisation et de re-engineering.

Les changements réalisés étaient ainsi inscrits dans le marbre, car revenir à l’état ancien était bien plus difficile que conserver le statut quo, et leur pérennité assurée. Les résultats à court terme étaient obtenus, car suivis de près par les équipes de consultants. Le problème alors n’était pas la pérennité des changements, mais la pérennité des résultats qu’ils devaient apporter.

Les cabinets de conseil cherchaient à prouver à leurs clients qu’ils pouvaient apporter des économies de grande échelle, le plus rapidement possible. Deux indicateurs-clés étaient souvent inscrits dans les contrats : la durée de retour sur investissement, et le point d’équilibre de la trésorerie. Le premier devait démontrer qu’en moins d’un an, les économies dépasseraient l’investissement. Il était ainsi plus facile de convaincre les directeurs financiers de signer un chèque, car dépenses et économies se compenseraient dans la même année fiscale. Le deuxième, qui est généralement le point critique de toute entreprise, même bien portante, montraient à quel moment les mouvements de trésorerie atteindraient un point d’équilibre, c’est à dire à quel moment payer le cabinet deviendrait indolore, car compensé en temps réel par les économies effectivement réalisées à ce moment. Ces deux indicateurs ont leur intérêt, et sont importants pour tout projet pour donner de la visibilité aux équipes financières. C’est la focalisation excessive sur ces deux seules valeurs qui a causé beaucoup de dysfonctionnements.

En effet, du coté des cabinets de conseil, le modèle incitait à placer des consultants payés au projet, avec des primes de résultats. Les durées étaient fixées, avec des jalons précis, et il fallait coûte que coûte obtenir les résultats prévus au jalon. Peu importait que l’ensemble ne soit qu’un château de cartes, prêt à s’effondrer :  à la présentation du jalon, le château était beau !

La vision à court terme lors des changements en dur

Il y a de cela bien des années, alors simple consultant, j’ai eu l’occasion de m’occuper de la partie maintenance d’un projet de changement. Lorsque nous sommes arrivés sur le site, la situation était très mauvaise. Les machines étaient dans un état lamentable, le TRS était fortement impacté par les pannes récurrentes et la planification de la maintenance, tant préventive que corrective, était chaotique. En questionnant certains acteurs, nous avons appris que trois ans auparavant, un vaste chantier de réorganisation de la maintenance avait été mené par un cabinet que nous appellerons Cabinet M.

Initialement, la maintenance était centralisée au département de maintenance, qui ainsi avait une vue complète de la maintenance corrective et préventive. Le cabinet M, estimant sans doute que toute entreprise devaient copier Toyota, a décidé de l’entraîner sur la voie de la TPM (Total productive maintenance), mais en n’en appliquant que certains aspect. Les activités de maintenance préventive et corrective ont été séparées, et les techniciens correctifs affectés directement à la production. Cela aurait eu du sens dans le cadre d’un chantier TPM bien mené, mais ne pouvait fonctionner dans ce cas, car les basiques n’étaient pas encore en place. La séparation des équipes a permis une réorganisation qui s’est traduite par une réduction d’effectifs. Les coûts de maintenance ont baissé. L’entreprise était contente, le cabinet de conseil a eu sa prime, et des techniciens expérimentés ont du chercher un autre travail.

Ici, l’approche a pêché sur deux aspects. Le premier fut de réorganiser la maintenance vers une une structure s’approchant de la TPM, alors que les fondamentaux n’étaient pas encore en place. Le deuxième a été de ne voir d’économies que dans la masse salariale.

Lorsque nous avons repris le chantier, nous avons réalisé un constat simple : le coût de la maintenance (exprimé en euros par tonne produite) a baissé la première année (effet de la masse salariale réduite), puis a augmenté les deux années suivantes, pour être finalement plus élevé qu’il ne l’était avant le projet du cabinet M.

La conséquence de la réorganisation fut une économie salariale à court terme, mais parallèlement une baisse de la disponibilité des équipements. La nouvelle organisation entraîna un manque de coordination entre maintenance et production, un déficit d’analyse pertinentes des pannes des équipements, les techniciens de production et de maintenance étant maintenant séparés et n’échangeant plus, et des cadres de terrain débordés, tant en maintenance qu’en production.

Cela nous a demandé beaucoup de temps pour convaincre la direction de partiellement défaire cette organisation et de revenir à une structure plus proche de ce qu’elle était auparavant. Notre équipe a proposé une organisation qui re-centralisaient certains métiers de maintenance, mais en gardant la porte ouverte à une possible évolution vers la TPM, quand les fondamentaux seraient installés. Inutile de préciser qu’il nous a fallu être créatifs…

Ce cas d’école montre l’importance, lors de changements en dur, de garder une vision à long terme. Il ne suffit pas de faire des économies à court terme, il faut aussi assurer que ces économies perdureront. Notre modèle privilégiait l’amélioration de la disponibilité des équipements à masse salariale constante, donc une augmentation progressive de la capacité de production au même coût, plutôt qu’une baisse d’effectif. Cette approche permet de continuer à obtenir des résultats, même après le départ des consultants.

Lors de changements en dur, la pérennité des changements est assurée, mais la pérennité des résultats demande une vision à plusieurs années, et pas seulement l’exercice fiscal en cours.

Les changements de comportements

Ces dernières années, le métier à évolué vers le « changement culturel« . Nous avons déjà abordé un des écueils de cette approche dans un précédent article. Le changement culturel n’est jamais une réalité lors de la présence d’une équipe de consultants. Les changements de comportements, par contre, oui.

A la différence des changements en dur, les changements de comportements sont difficiles à maintenir. Lors du projet, les résultats sont là, les équipes adoptent, volontairement ou non, un comportement approprié au nouveau modèle. Pourtant, bien souvent, après le départ des équipes de consultants, les résultats si difficilement obtenus ne se maintiennent pas.

Quand on revient dans les entreprises, il est facile de constater ce qui s’est passé : les équipes sont simplement revenus à leurs comportements d’avant-projet. A comportement similaire, résultats similaires…

Comment expliquer ce retour à la situation d’avant-projet ? La mise en oeuvre de changements sur le terrain se fait avec les gens du terrain, pas contre eux. Généralement, même s’il y a une phase de résistance initiale, la plupart admettent que le projet va dans le bon sens pour eux.

Avec la présence intensive de consultants pour les accompagner et un coaching appliqué, ils sont en mesure de faire évoluer leur comportement pour être plus en phase avec la nouvelle situation. Et bien avant la fin du projet, ils en voient les bénéfices : meilleure organisation, plus d’efficacité au travail, moins de stress.

Puis les équipes de consultants s’en vont.

Les équipes, mêmes convaincues que les nouveaux comportements sont les plus adaptés pour l’efficacité de leur travail, reviennent plus ou moins rapidement à leurs anciennes habitudes. C’est particulièrement le cas pour les cadres de proximité. Pourquoi ?

La première raison est l’engagement de la direction, ou plutôt le non-engagement de la direction. Les changements arrivent par le bas, par les opérateurs et les cadres de proximité, car ceux-ci sont le coeur de l’entreprise. Mais les changements doivent être impulsés, supportés et encouragés par la direction. Si celle-ci ne montre pas son engagement, comment peut-on en attendre des échelons plus bas ? Quand un directeur d’usine sponsorise un projet seulement parce que la direction centrale l’exige, mais n’y croit pas complètement lui-même, celui-ci n’a aucune chance de réussir dans la durée. Quand le cadre dirigeant manque à ce point d’humilité qu’il pense être le seul à pouvoir améliorer son entreprise, toute tentative de changement est vouée à l’échec.

La deuxième raison est plus insidieuse. Les dirigeants ont compris que le changement est bon, et qu’une aide extérieure les aidera à le mettre en oeuvre (exécution), pendant qu’ils pourront consacrer leur énergie à peaufiner vision et stratégie. Les premiers résultats sont prometteurs. Le projet se termine sur un succès : dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité, opérateurs et consultants fêtent le succès. Puis les résultats se dégradent, et malgré toute la bonne volonté de tous les acteurs, les anciens comportements reviennent.

Pour assurer des résultats rapides et spectaculaires, les fondamentaux n’ont pas été mis en place. Des équipes, mélangeant cadres, opérateurs, et consultants, ont mis en place des indicateurs, ont mené des ateliers de résolution de problèmes, et ont mis en oeuvre des solutions. Le TRS s’est régulièrement amélioré et a permis de libérer du cash rapidement. Mais les fondamentaux ne sont pas là !

Par exemple, un chantier 5S/O.R.D.R.E. complet, en rendant évidentes les anomalies, aurait permis de faciliter le travail des cadres de proximité sur la durée. Mais il ne dégage pas ou peu de cash rapidement. Il est donc trop souvent remis à plus tard. Nous le mentionnons d’ailleurs dans notre formation 5S/O.R.D.R.E. à l’académie Vitis Lean, comme vous pouvez le voir dans la vidéo suivante.

Ou encore le management visuel. C’est à la mode, c’est un principe du lean, donc on installe rapidement des tableaux blancs partout, de préférence très beaux. Mais personne n’a réfléchi à leur usage pratique sur le terrain, comment ils peuvent faciliter le travail des opérateurs et cadres de proximité. Ils sont mis en place alors qu’un chantier 5S/O.R.D.R.E. n’a pas été mené jusqu’au bout. On fait du beau au lieu de faire du pratique. Cela tient tant que des consultants sont en permanence sur le terrain, augmentant de fait la supervision, mais cela tombe dès qu’ils sont partis.

Mettre en place les basiques avant de faire du compliqué

Les projets de conduite du changement, qu’il s’agisse de changements en dur ou de de comportement, échouent ainsi souvent à cause :

  • d’un manque de vision à long terme, au profit de résultats financiers immédiats
  • d’un manque d’engagement (d’humilité ?) de la direction
  • de la mise en oeuvre de solutions avancées au détriment des basiques

Ainsi, une entreprise souhaitant réussir sa transformation fera mieux que la plupart des autres si :

  • les changements rapides (nécessaires pour soulager la trésorerie) sont accompagnés d’une vision à long terme
  • la direction accepte elle aussi de changer son comportement, montrant ainsi un engagement fort et clair
  • les fondamentaux sont mis en place en premier, même si cela ne permet pas des résultats immédiats aussi spectaculaires

C’est aussi simple que ça. Mais c’est probablement moins vendeur qu’un « ROI garanti dans la même année fiscale »…

 


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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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Faut-il éliminer les politique de bureaux propres (clean desk policy) ?

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Depuis quelques jours, un article circule sur les réseaux sociaux, critiquant la politique de bureaux propres. L’article n’est pas récent, il a été publié il a presque un an, le 21 novembre 2016. Il semble que sur le net, tout ce qui est écrit peut avoir une nouvelle jeunesse. La discussion qu’il entraîne est cependant toujours d’actualité. Le fait d’être publié par un économiste sur le site de TED (dont nous partageons régulièrement des présentations sur notre fil Twitter et nos pages LinkedIn et Facebook) lui donne une crédibilité que bien des articles anti-lean n’ont pas.

Si vous ne souhaitez pas lire, en anglais, l’intégralité de l’article, nous allons nous efforcer d’en résumer les grandes idées.

L’auteur introduit le concept de 5S dès les premières lignes, et explique que la méthode est sorti des usines, « où cela pourrait avoir un sens » pour arriver dans les bureaux « où ça n’en a pas« . Il est très critique sur une approche de Lean office, qui ne comprendrait pas ce qui rend un « espace confortable et plaisant« . Pour justifier son propos, l’auteur cite une expérience réalisée en 2010 par Alex Haslam and Craig Knight, deux psychologues de l’université d’Exeter, au Royaume-Uni.

 

L’expérience

Bureaux propres et épurés. 5S ?

Des sujets ont été recrutés pour accomplir des taches administratives, telles que vérifier des documents, pendant une heure.

Quatre arrangements du bureau ont été testés.

Le premier arrangement était ce que l’auteur appelle (à tort) le Lean office, un espace spartiate avec un bureau nu, une chaise pivotante, un crayon et du papier. Les participants ont décrit l’environnement de travail comme oppressant, dans lequel on ne pouvait pas se relaxer.

Le deuxième arrangement était enrichi, c’est à dire identique, mis à part la présence d’éléments décoratifs : des plantes, et de grandes photos sur les murs. Les participants ont réussi à accomplir plus de travail dans ce bureau enrichi.

Les deux derniers arrangements étaient similaires. Le troisième arrangement avait pour base le deuxième arrangement, mais les participants avaient la possibilité de l’aménager. Ils pouvaient même décider de retirer toutes les décorations et retomber sur le premier arrangement. L’important étant que les travailleurs avaient le choix de l’organisation du bureau.

Le quatrième arrangement démarrait comme le troisième, mais les expérimentateurs le modifiait ensuite pour qu’il ressemble de nouveau au deuxième arrangement. Ce fut le modèle le plus haï. L’un des participants aurait même dit « J’avais envie de vous frapper« .

Les chiffres : le troisième arrangement permit 30% de productivité de plus que le premier et 15% que le deuxième.

 

La conclusion de l’expérience

La productivité était moindre avec le premier arrangement qu’avec le deuxième, qui permettait lui-même moins de productivité que le troisième. Pour l’auteur, c’est donc une preuve que les 5S dans les bureaux sont non seulement inefficaces, mais même nuisibles !

Pour aller plus loin et démontrer à quel point les 5S sont diaboliques hors de l’industrie, l’auteur ne nous dispense pas d’un exemple ultime d’application déraisonnée et contre-productive des 5S. Citons :

Les médecins et les infirmières avaient l’habitude de suspendre un stéthoscope sur un crochet, mais la direction a proposé une solution plus appropriée : un tiroir marqué «stéthoscope». Le personnel médical a continué à accrocher le stéthoscope sur le crochet. Que faire? « Finalement, » a déclaré un superviseur, « nous avons dû supprimer le crochet ».

 

Notre approche

Pas au standard 5S ?

Cela pourrait surprendre : nous sommes d’accord avec bien des commentaires de l’auteur ! Oui, nous sommes de fervents défenseurs des 5S, dans l’industrie, mais aussi dans les bureaux. Oui, nous pensons que tout projet Lean bien mené devrait commencer par là. Et pourtant, nous déplorons l’exemple du stéthoscope, au même titre que l’auteur. De même, le troisième arrangement nous parait, d’emblée, préférable aux trois autres.

Là où nous différons, c’est dans la conclusion contre le Lean office en général, et les 5S dans les bureaux en particulier. Nous pourrions bien sur nous gausser sur l’interchangeabilité des termes 5S , Lean office et Clean desk policy, les 5S n’étant finalement qu’un élément parmi d’autres du Lean, et le clean desk policy un sujet complètement différent, mais nous allons nous efforcer d’être plus constructifs.

Reprenons l’expérience, mais cette fois-ci, en comparant ce qui devrait être fait avec une approche 5S , telle que nous, à ViaDéclic, nous le concevons. C’est d’ailleurs aussi cette approche que nous enseignons dans notre formation pratique Les 5S – remettons de l’O.R.D.R.E. dans l’entreprise au sein de notre académie Vitis Lean.

L’application du premier S (Seiri – ou Ordonner en suivant l’acronyme francophone O.R.D.R.E.) suppose d’éliminer tout ce qui n’est pas indispensable à la production de valeur. Dans le cas industriel, cela semble direct et évident : si un opérateur doit suivre un ordre de fabrication à un moment donné, tout ce qui n’est pas lié à cet ordre de fabrication est inutile. On s’appliquera donc à éviter d’avoir dans sa zone de travail des matériaux, outils, documents, palettes, inventaire et autres objets qui ne lui sont pas utiles. Notons que même s’il parait théoriquement évident de déterminer ce qui est utile à un moment donné, ce n’est pas si simple en pratique. Dans notre formation pratique, cela se déroule au minimum au cours de deux ateliers, et aucune décision d’élimination n’est prise sans consensus. Comme quoi, l’évidence…

Dans le cadre des bureaux, définir ce qui est utile ou non peut être encore plus difficile. L’environnement doit favoriser la créativité. Des photos sur les murs, des plantes dans le bureau, cela ne gêne pas le travail. Au contraire, en apportant une atmosphère plus agréable, elle le favorise. Laisserions-nous les plantes et les photos ? Peut-être. Ou peut-être pas.

En tant que facilitateur, je ne prendrais pas de telle décision. Je dirigerais un premier atelier où chacune des personnes travaillant dans le bureau marquerait, à l’aide d’une étiquette rouge, les objets qu’elle considère inutile, avec une justification. L’objet resterait soit en place, soit dans une zone de quarantaine, en attendant qu’une décision soit prise en groupe.

De même, doit-on interdire de poser la photo de ses enfants sur le bureau ? Cela gêne-t-il le travail ? Non. Cela permet-il à l’employé de se sentir plus à l’aise ? Si c’est lui qui a posé la photo, sans doute. Nous laissons donc la photo.

En fait, la mise en oeuvre correcte des 5S nous amènerait au troisième arrangement : un espace de travail confortable, arrangé avec la participation active de ceux qui y travaillent !

Et le stéthoscope ?

L’erreur évidente est que l’arrangement a été décidé par le management qui a estimé que le stéthoscope devait être rangé dans un tiroir. Rien dans les 5S ne dit qu’il doit être rangé dans un tiroir. C’est a priori un objet utilisé fréquemment, donc qui doit être facilement accessible. Il me semble qu’un crochet est parfaitement indiqué et en accord avec les principes des 5S, en l’occurrence le deuxième S. Seiton (Ranger) stipule que chaque objet a une place, et que chaque emplacement est dédié à un objet. Le stéthoscope sur son crochet nous semble en accord avec ce principe…

 

Expériences, expérience, méthodes et principes

Les expériences sont toujours intéressantes, à condition de comprendre ce qu’elles démontrent. Dans le cas de l’etude Haslam-Knight, on voit que des employés travaillent mieux lorsque l’environnement de travail est plaisant, et qu’ils ont participé à son aménagement. Tout cela est non seulement compatible avec les 5S, mais même favorisé par les principes du 5S.

Notre expérience le confirme. Ce à quoi nous avons abouti dans tous les chantiers 5S/O.R.D.R.E. auxquels nous avons participé, c’est un environnement de travail plaisant, à l’aménagement duquel les premiers concernés ont participé, qu’il s’agisse d’usines ou de bureaux !

Le problème vient de la différence entre méthodes et principes. Tant que les cadres et dirigeants verront les 5S comme une méthode, avec des règles à appliquer sans discernement, nous aboutirons aux situations absurdes décrites par l’auteur de l’article.

Quand les responsables comprendront que ce qui est important, ce sont les principes, alors ces situations ne pourront pas se présenter. Dans chacun des cas cités à charge, des expérimentateurs ou des cadres ont appliqué aveuglément des méthodes, en oubliant les principes. La première question à se poser n’est jamais quoi, mais pourquoi.

 

Revoyons les 5S, mais en essayant de comprendre le principe plus que la méthode.

Le cycle 5S

Le premier S (Seiri) consiste à ordonner, en éliminant ce qui n’apporte pas de valeur. Dans un cadre créatif, des plantes et des photos au mur apportent une atmosphère qui favorise la productivité. Elles apportent de la valeur, même si celle-ci n’est pas quantifiable. On ne les élimine pas.

Le deuxième S (Seiton) consiste à ranger de façon optimale. Un stéthoscope, utilisé en permanence, est-il mieux rangé dans un tiroir ou dans un crochet ? Et si on observait la journée de travail des infirmières pour le déterminer et ne pas prendre de décision depuis un bureau ? Dans le même ordre d’idée, cela apporte-t-il quelque chose de matérialiser avec un marquage l’emplacement du moniteur de l’ordinateur ? Quelle importance l’emplacement exact du moniteur sur le bureau, tant qu’il est sur le bureau ?

Le troisième S (Seiso) ne consiste pas juste à dépoussiérer, mais surtout à repérer et éliminer les sources de salissures. Est-ce absurde de limiter les besoins de nettoyage du bureau ? Ou considère-t-on que des bureaux sales favorisent la créativité ?

Le quatrième S (Seiketsu) rend évident les anomalies. En respectant les premières étapes, on repère les absences de papier à l’imprimante, les manques d’agrafes, les dossiers mal rangés sans passer des heures à tout chercher. Il faut n’avoir jamais vraiment travaillé dans un bureau pour croire que le désordre permanent est un atout. Feriez-vous confiance à un notaire avec un bureau envahi des dossiers de tous ses clients ? Est-on plus productif quand on passe une demi-heure à trouver un crayon qui écrit ?

Le cinquième S (Shitsuke) demande d’être rigoureux, c’est à dire de respecter certaines règles et de chercher à s’améliorer. Comment l’environnement de travail s’améliore-t-il sans la participation des premiers concernés ?

 

L’article que nous citons au début est symptomatique d’un problème fréquent lorsqu’on parle du Lean. Beaucoup le voient comme un ensemble de méthodes permettant d’augmenter l’efficience et de réduire les coûts. Cette conception erronée est compréhensible de la part du grand public, ou des employés d’une industrie dont les dirigeants ont cherché à bêtement appliquer certaines méthodes pour diminuer les coûts. Elle l’est beaucoup moins de la part d’économistes qui rejettent les 5S, en critiquant, à juste titre, certaines méthodes, mais en en vantant, paradoxalement, les principes fondamentaux !

 

Le Lean, ce sont en effet des principes qui favorisent l’amélioration continue au bénéfice de l’entreprise, de ses employés, et de ses clients. Les méthodes changent en fonction de la période, du lieu et des conditions particulières. La mise en oeuvre est toujours personnalisée. Mais les principes restent.

C’est cette approche que nous défendons à ViaDéclic et à l’académie Vitis Lean.


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Comment mesurer les impacts financiers du Lean ?

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Le Lean implique parfois des actions qui peuvent être apparemment en contradiction avec les objectifs financiers et générer ainsi la réticence des responsables financiers. Alors comment mesurer les gains financiers d’un chantier Lean ?

Les 5 S sont un outil qui consiste à remettre de l’O.R.D.R.E. dans une entreprise dans le cadre d’une démarche Lean. Elle intègre une étape visant à éliminer tout ce qui est inutile, c’est-à-dire tout ce qui ne permet de générer de valeur pour le client dans une zone. Lors d’un chantier 5 S, dans le secteur de la sous-traitance automobile, du matériel obsolète et non utilisé est identifié. L’ensemble des opérateurs, managers et intervenants s’accordent pour le supprimer excepté le responsable financier. Il objecte que cette destruction impacte négativement son bilan.

Effectivement,  il est difficile de mesurer les bénéfices financiers d’une telle décision.

 

Une réduction du bilan à court terme

Le bilan est une photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant T. Il permet de mesurer la performance financière d’une entreprise et l’on comprend la réaction de ce responsable : il ne tient pas à voir baisser le montant des immobilisations. Or certaines décisions dans une démarche Lean peuvent entraîner une réduction du bilan à court terme. Une réduction des stocks peut également être perçue comme une réduction de l’actif circulant, d’un point de vue strictement comptable. C’est oublier que le stock a été transformé en chiffre d’affaires. De plus, la valorisation d’une entreprise dépasse les aspects financiers que représentent les documents de synthèse. Il faut y ajouter les facteurs qualitatifs tels que les perspectives de développement.

 

La méthode de réduction des coûts, appelée aussi cost cutting, permet au contraire de constater rapidement dans le bilan et le compte de résultat une augmentation de la rentabilité.

Par exemple, renégocier les conditions d’achats auprès de fournisseurs réduit les frais généraux et augmente de ce fait la marge commerciale. En situation de crise, cette méthode permet de récupérer des marges de manœuvres financières. Il importe toutefois de préserver la relation avec le fournisseur et de ne pas négliger les effets sur la qualité. Or si les coûts de la non qualité ne se traduisent pas dans une ligne comptable, il est indéniable qu’elle se répercute sur la satisfaction du client et donc à plus long terme sur le chiffre d’affaires. Des spécialistes estiment entre 4 et 9 % du chiffre d’affaires les coûts de la non qualité. Le groupe AFNOR lance d’ailleurs en mars 2017 une enquête nationale sur ce thème.

 

La recherche de gains financiers ne doit pas entraîner une détérioration des relations humaines qui est une source de richesses pour l’entreprise.

 

Penser sur le long terme

Le Lean est la recherche de performance dans le cadre de l’amélioration continue. Il repose sur une démarche participative des salariés pour réduire les gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

C’est une vision à long terme,  qui peut donc être en contradiction avec des objectifs financiers à court terme.  Il n’existe pas de lignes comptables pour mesurer les gains générés par le Lean. En revanche toutes les chantiers menés pour augmenter la qualité, baisser les stocks, améliorer la planification, la formation des salariés et l’ergonomie des postes de travail, réduire les pertes de matières premières (rebuts), favorisent l’efficience et l’efficacité.

Les progrès réalisés se mesurent en quelques mois grâce aux  KPI (Key Performance Indicator). L’Oréal a baissé la non-conformité de 40 % en un an. Alstom, qui centre son organisation sur le client, a amélioré sa productivité de 20 % et respecte ses délais de livraisons à hauteur de 100 % depuis 2013.

 

Oui… mais comment estimer l’impact sur la rentabilité d’un chantier Lean ?

En apportant une vision globale, le Lean est un accélérateur de compétitivité et de productivité globale. Les actions sur la qualité et la baisse des délais de livraison au profit du client procurent un avantage concurrentiel, une augmentation des parts de marché.

Les actions sur la qualité, la maîtrise des coûts logistiques impactent également les coûts de main d’œuvre directe et indirecte, les coûts de main d’œuvre indirecte de structure. Un travail sur la fiabilisation des équipements va réduire les coûts de maintenance et favoriser une augmentation de la production directe.

Les compactages de lignes, les chantiers Juste-à-temps permettent de réduire les surfaces et d’éviter des coûts de location de surfaces extérieures, voire de renoncer à des projets d’extension.

De ce fait, l’accroissement du chiffre d’affaires combiné à une optimisation des coûts, contribue à l’amélioration du résultat de l’entreprise.

 

Les effets du Lean sur la politique d’investissement

Bien souvent, les gains de productivité s’obtiennent sans recourir à de nouveaux investissements, grâce entre autres à une rationalisation des surfaces. Cela peut représenter une économie de plus de 20 % sur le budget d’investissement annuel. Une bonne connaissance du processus de production et des besoins de l’entreprise (en amont comme en aval) permet de maîtriser et de cibler les investissements. On réalise ainsi des économies en terme de cash mais aussi sur les dotations aux amortissements.

On analyse la rentabilité d’une entreprise en rapportant aux capitaux investis le résultat produit par l’investissement de ces capitaux. La rentabilité comptable est le rapport entre le résultat et les capitaux investis

L’analyste s’intéressera en priorité à la rentabilité de l’actif économique (immobilisation + BFR) appelé ROCE (Return on capital employed), soit en français, le retour sur capitaux employés. Ce ratio est égal au résultat d’exploitation sur l’actif économique. Le ROCE, c’est la capacité des actifs de l’entreprise à créer de la valeur. Il dépend de de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

En réduisant les capitaux employés, le Lean a un impact favorable sur le ROCE.

 

Un impact positif sur le BFR et la trésorerie

Le coefficient de rotation des stocks s’améliore et réduit ainsi le besoin en fonds de roulement, ce qui est plus que favorable pour la trésorerie. On peut ajouter aussi que la réduction du BFR impacte également le ROCE.

Une des leviers classiquement préconisé pour améliorer le BFR consiste à raccourcir les délais de paiement des clients et allonger les délais de paiement envers les fournisseurs. Il en est autrement dans le cadre d’une stratégie Lean car, un des principes du Lean énoncé par Jeffrey Liker est de « respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et en les aidant à s’améliorer ». Ce principe permet de répondre aux exigences de qualité et de juste-à-temps. Construire des relations partenariales fortes est essentiel pour engager et pérenniser l’amélioration continue. On sera donc attentif à préserver cette relation gagnant/gagnant en les payant à l’échéance.

De même, la stratégie Lean place la satisfaction du client au cœur de ses actions. Et l’on constate que les clients satisfaits paient à l’échéance convenue. On relève ainsi une baisse significative des retards de paiement, non pas en raison d’une chasse drastique aux retards, mais parce que l’amélioration continue, grâce à la qualité et la réduction des délais de livraison, porte ses fruits.

Ces principes contribuent à l’amélioration du BFR.

 

Le Lean, créateur de valeur pour l’entreprise

Pour résumer, l’amélioration des indicateurs opérationnels génère l’amélioration des indicateurs financiers. Au-delà des performances opérationnelles, les profits pour l’entreprise se traduisent par une amélioration des ratios financiers tels que le chiffre d’affaires, le résultat, le ROCE, le BFR et la trésorerie. Il est indispensable d’expliquer l’aspect financier du Lean et les mécanismes de valorisation de l’entreprise pour convaincre les responsables financiers de dépasser la vision strictement comptable et adopter une vision globale.


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Conduite du changement : les irréductibles

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L’anecdote

En mode Jean-Claude

Il y a quelques semaines, j’ai participé à un séminaire de vente de 3 jours. A la fin du deuxième jour, alors que nous pensions en avoir fini pour la journée et pouvoir rentrer chez nous ou à l’hotel, le formateur nous avait préparé un petit exercice.

Il a commencé par nous faire un discours très critique, nous poussant dans nos retranchements. Puis il a parlé des difficultés sur la route vers le succès. Nous concentrerons-nous sur les difficultés ou sur l’objectif ? Et le test s’est mis en place :

  1. prendre une planche de bois de 30 cm de coté et 2,5 cm d’épaisseur (1 cm pour les dames)
  2. écrire notre objectif d’un coté
  3. écrire ce qui nous freine de l’autre
  4. poser la planche entre deux parpaings, coté « difficultés » vers le haut,
  5. se prendre pour Jean-Claude Van Damme et briser la planche avec sa main

 

La leçon (ce que je croyais à ce moment-là)

Le résultat

Bien sur, il y a un truc. On ne propose pas un tel exercice si on n’est pas sur que tout le monde va le passer. C’était un séminaire de vente, pas de karaté. La planche n’est pas en bois massif, mais en bois aggloméré. Elle est posée dans le sens des fibres, qui ne résiste guère à un choc violent.

Le candidat est préparé pour ne pas viser la planche (les problèmes), mais au-delà (son objectif). La valeur de l’exercice est là : « je n’ignore pas les problèmes, mais ils ne sont qu’une étape sur ma route vers mon objectif.« 

Tous les participants sont poussés dans leurs retranchements, et ont un désir ardent de montrer qu’ils peuvent le faire. Ils assistent à la démonstration. Ils internalisent le point clé : il ne faut pas viser la planche, mais au-delà.

Sur les 25 participants, 25 ont brisé la planche.

Aucun n’est reparti en se prenant pour Bruce Lee. Personne n’était dupe. Mais tous se sentaient bien, car tous avaient internalisé la leçon de l’exercice.

Les problèmes font partie du chemin. Si on se concentre sur l’objectif, ils ne nous arrêtent pas.

 

L’ironie de la situation

Je me suis débrouillé pour passer parmi les premiers. Je savais que j’allais casser la planche : je connais la physique de cet exercice et n’avais aucun doute sur le résultat. Ajoutons à celà mon expérience des arts martiaux, des exercices de respiration et de développement de la force, je n’étais pas particulièrement inquiet.

J’ai posé la planche (dans le bon sens), je me suis mis en position, 3 répétitions du mouvement en avant de la planche, puis le quatrième vers la planche, accompagné d’un Kiai comme durant mes jeunes années de karateka. Quand ce fut fait, je n’ai pas explosé de joie comme d’autres. Je me suis juste baissé pour ramasser les deux morceaux de bois. Hop. Mission accomplie, passons à autre chose.

Je dois cependant reconnaître que la sensation qui m’a envahi était agréable. Ce n’était pas un sentiment d’accomplissement et d’exploit, comme pour d’autres, mais une certaine satisfaction. Ayant commencé les arts martiaux il y a plus de 20 ans, j’ai eu ma part d’exercices d’endurcissement, de blocages durs, de frappe au makiwara, mais je n’avais jamais fait d’exercice de casse. J’ai donc posté la photo de la planche brisée sur mon compte facebook, en commentant l’ironie de la situation : jamais fait de casse pendant ma pratique des arts martiaux, et voilà que je le fais à un évènement sans rapport !

 

La réaction

Comme pour toute publication mineure sur facebook, j’ai eu quelques like de gens qui apprécièrent l’ironie de la situation, ou le simple fait d’avoir brisé la planche. Puis, après seulement deux heures, vint un commentaire détonnant d’un contact. Il commence par deviner qui est le formateur (le Tony Robbins slovaque). Il le critique, précisant qu’il lui donne la nausée (toute personne n’ayant pas honte d’avoir de l’argent est forcément détestable). Il termine enfin en suggérant de casser la planche en la tournant dans l’autre sens ou d’essayer avec du bois massif.

L’argent lui donne la nausée

Prenons un peu de temps pour comprendre la situation.

Ce commentateur ne commente preque jamais mes publications.

Sur celle-ci, il commence par avoir une réaction épidermique en reconnaissant un des acteurs de la situation. Il ne connait pas le formateur, mais a lu des choses sur lui. Il a passé ses lectures à travers son filtre « ne pas détester l’argent=nausée ».

Il ne peut plus voir la planche brisée pour ce qu’elle représente (se concentrer sur l’objectif, pas sur le problème), ou ce que représente ma publication (l’ironie d’un pratiquant d’arts martiaux qui doit attendre 20 ans et un séminaire de vente pour briser une planche). Il ne voit plus ma publication que comme une représentation du mal.

La suite est simple. Puisque cela représente le mal, il faut détruire mon action, qui est, par association, détestable. Donc il commente, très subtilement, que briser une planche est facile, que ce n’est pas du bois massif et que les fibres sont orientées comme il faut, pour que n’importe qui puisse la briser. Par extension, je serais plus un zéro qu’un héro.

 

La vraie leçon : identifier rapidement les Irréductibles

Je n’argumenterai pas ici que ce genre de commentaire en dit plus sur le commentateur que sur le commenté. Je n’expliquerai pas non plus comment ignorer les feedbacks non constructifs. J’utiliserai ce cas comme une illustration d’un des comportements rencontrés lors de la conduite du changement, et comment le gérer.

Nous allons poser deux types de comportements a priori opposés : la synergie, ou volonté d’accompagner le changement, et l’antagonisme, ou volonté d’aller contre. L’être humain n’est pas une machine. Ainsi, dans le cadre du changement, il n’est pas synergique ou antagoniste. Il est plus ou moins l’un et l’autre en même temps. Certains n’ont pas d’opinion. Ils ne sont ni synergiques ni antagonistes, mais passifs. D’autres sont déchirés entre l’un et l’autre, avec une forte volonté d’accompagner le changement, et  y résistant violemment en même temps. Le diagramme suivant permet de représenter les différents catégories en fonction de la puissance de la volonté d’accompagner et de résister.

Matrice du changement

Dans cette matrice, trois types de comportements demandent plus d’attention que les autres :  les Concertatifs, les Hésitants, et les Irréductibles.

Le cas que nous avons décrit est typique d’un Irréductible.

Nous avons vu un cas trivial et relativement peu important : une réaction à un post facebook. Le commentateur démontre une absence totale de support pour mon action. Il sous-entend même que cette action, étant associée à un individu qui lui donne la nausée, est méprisable. Le niveau de synergie est au plus bas. Jusque là, pas d’opposition franche. Vient alors la deuxième partie, qui est une attaque sur la « facilité » de briser une planche, et donc du peu de valeur que cela représente. On entre là dans un registre plus antagoniste, visant à détruire tout changement que cette action pourrait accomplir (tel qu’un sentiment d’accomplissement). C’est le comportement d’un Irréductible.

Tout le monde a eu à gérer des changements, qu’ils soient petits ou d’envergure. Qui n’a pas eu affaire à ces Irréductibles, qui ne se contentent pas de ne pas accompagner le changement, mais agissent activement contre ?

 

Comment gérer ce comportement ?

La psychologie nous apprend qu’un feedback négatif suffit à en annihiler 13 positifs. Ainsi, un seul Irréductible peut focaliser notre attention plus que nécessaire, et nous avons tendance à sur-réagir.

Revoyons notre cas. Comment réagir à un tel post ?

  • Se désolidariser. « J’étais à la formation, mais je ne suis pas un fan du formateur. » Résultat : l’opinion du commentateur est confirmée. Il peut continuer à critiquer, en ayant déjà gagné un argument.
  • Se justifier. « Ce que tu dis est faux, parce que ceci, et cela, et ceci ». Résultat : il y a débat. Le commentateur est légitimé et peut continuer à déverser des critiques.
  • Montrer une réaction outrée. « C’est n’importe quoi, tu es vraiment un … ». Résultat : la personne est attaquée, pas ses idées. Il apparaît maintenant raisonnable et défendable, quel que soit sa mauvaise foi initiale.
  • Bannir. Cliquer sur « effacer », retirer de la liste de contact, ou les deux. Résultat : au mieux, le commentaire disparaît. Bien souvent, il apparaît comme victime de la censure.
  • Remercier et passer. « Merci de ton opinion ». Résulat :  il y eu réaction. Le commentateur peut être tenté d’en rajouter, même si cela risque d’apparaitre comme de l’acharnement.
  • Ne rien faire.

J’ai décidé, dans ce cas et dans d’autres cas similaires, de ne rien faire. Quand on regarde l’ensemble des réactions possibles ci-dessus, il n’y en a aucune qui apporte une bonne solution. Pourquoi gaspiller du temps et de l’énergie si personne n’en tire bénéfice ? Même le commentateur ne tire aucun bénéfice de ces réactions.

 

Le comportement de l’Irréductible dans un programme de changement

L’irréductible a une aversion envers le changement proposé. Cette aversion est émotionnelle, pas raisonnée. Une opposition raisonnée peut venir des Hésitants ou des Déchirés. L’Irréductible n’est pas dans la proposition, mais l’opposition systématique. Il fera tout ce qu’il peut pour dénigrer votre action. Dans l’exemple trivial, ci-dessus, le commentateur avait une aversion pour le formateur, et a donc cherché à retirer toute valeur à mon action. C’était un comportement non constructif et non raisonné basé sur une émotion.

Il y a quelques mois, nous avons mené un chantier 5S chez un sous-traitant automobile. Après une petite phase normale de résistance, la plupart des opérateurs ont apprécié la nouvelle organisation, qui rendait leur travail plus facile et agréable. L’un d’eux, cependant, opposant de la première heure, refusait d’y voir des avantages. Un jour, il nous a attrapés pour montrer, avec mépris, que le flux de matière n’était pas clair, qu’il ne savait pas ce qu’il devait faire avec notre système.

« Bien. Voyons les règles ensemble une nouvelle fois. Vous produisez pour fournir vos collègues. Votre collègue A a un chariot de réserve. Votre collègue B n’en a pas, l’emplacement est vide. Vous devez produire pour B, comme l’emplacement vide des chariot vous l’indique« . Nous n’avons pas argumenté sur le bienfait des changements. Nous avons juste rappelé la règle qu’il doit suivre.

Il a pris un chariot et a commenté, énervé : « Et la couleur de ces chariots n’est pas belle ».

J’ai juste souri et continué mon chemin. Il a repris le travail. Sa dernière phrase montrait une volonté de critiquer sans base solide. Commenter n’importe quel détail, même sans rapport avec les changements menés, lui permettait de ne pas reconnaître le moindre aspect positif.

Pendant toute la phase de changement, je n’ai pas passé une seule minute à essayer de convaincre cet opérateur du bien-fondé de l’initiative. Il a critiqué dès le départ sans jamais donner d’argumentation logique ni faire de proposition. Il a vite montré qu’il était un Irréductible. J’ai passé mon temps avec les Hésitants et les Concertatifs.

Avec un Irréductible, la meilleure action est l’absence d’action : NE RIEN FAIRE.

Si on passe du temps à argumenter avec un Irréductible, on donne de l’importance à leurs critiques. C’est ce qu’il recherche. On l’alimente. Il continuera d’argumenter sans bases solides. Son but n’est pas de comprendre le changement, ses éventuels bienfaits et critiquer ses limites. Son but est de démontrer, par tous les moyens, que le changement n’est pas bon, qu’il est mal conduit, et qu’il faut revenir au status quo immédiatement.

Voyez l’exemple du chantier 5S. Bien qu’ayant vu que le système fonctionnait si on suivait les règles simples mises en place, l’opérateur a critiqué sur un point non pertinent (la couleur des chariots). On ne peut pas convaincre un Irréductible. Il n’est pas dans l’état d’esprit pour ça. Tout ce qu’on arrive à faire en discutant, c’est légitimer sa critique, donner de la portée à ses arguments, quelle que soit sa mauvaise foi. Surtout, on gaspille énormément d’énergie qui pourrait être utilisée ailleurs. Ce temps et cette énergie seront mieux employés à travailler avec les Hésitants, par exemple.

 

Nous avons exposé deux situations très différentes, et aux conséquences sans commune mesure. Les deux entraînent cependant la même approche :

  • PREALABLE. Identifier le comportement d’Irréductible : critique non raisonnée, non constructive, souvent non pertinente (sans rapport avec le sujet), attaque des personnes, pas des idées.
  • ACTION. Absence d’action ! Ignorer l’individu.
  • RESULTAT. On peut consacrer son temps et son énergie aux personnes constructives.

 

Mais si la critique est fondée ?

Alors, on a probablement affaire à un Concertatif, Hésitant ou Déchiré, qui n’est pas opposé au changement mais garde un esprit critique. Ce sont nos meilleurs alliés lors du changement. Nous y reviendrons dans des articles à venir.


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La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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Aujourd’hui, tout le monde est un spécialiste de la conduite du changement. C’est devenu une compétence tellement courante sur les réseaux sociaux professionnels qu’il est difficile de croire que conduire le changement, c’est un métier.

Après tout, si tous les professionnels, de 20 à 65 ans, qui ont un jour travaillé dans une entreprise, ont cette compétence, c’est que ça ne doit pas être si complexe que ça. Un peu comme la compétence email, ou word. Ou peut-être que peu de gens savent ce que c’est vraiment, la conduite du changement.

 

Il m’est parfois arrivé de creuser un peu et de parler avec mes interlocuteurs de leur conception de la conduite du changement. Ce sont souvent des discussions plus conceptuelles que pragmatiques. A ViaDéclic, même si nous nous efforçons de ne pas perdre de vue les réalités du terrain, nous apprécions aussi la conceptualisation, prélude à une bonne compréhension des principes.

 

Ces différentes conversations, bien que variées dans les détails, ont souvent quelques points communs.

Tout d’abord, il est rare que l’interlocuteur ait réellement mené un projet de conduite du changement, au sens où nous l’entendons. Il y a parfois des implémentations de logiciels, ou d’une nouvelle procédure, mais ce sont généralement des changements mineurs, sans vrai lien avec la culture de l’entreprise. Leur approche du changement est souvent assez directe : présentation de la nouvelle procédure/nouveau logiciel, formations, quelques suivis et c’est terminé. Un changement a été géré et conduit, donc ils considèrent que c’est de la conduite du changement.

A ce point de la conversation, j’explique souvent que quand je parle de changement, je pense à des changements d’envergure, qui vont profondément changer la manière de travailler. Pas juste des modifications à la marge.

 

Là arrive le deuxième point commun :

« Ah oui, bien sur. Un changement culturel. Oui, oui, on travaille aussi à changer la culture. D’ailleurs, tenez, regardez un peu ça… »

Suivent des présentations, avec les valeurs, la vision et la mission.  C’est communiqué à tous les niveaux, affiché sur tous les tableaux de l’usine, et même imprimé au dos des badges des employés.

« Vous voyez, on a révolutionné la culture. On parle même de l’amélioration continue dans notre vision. »

 

Révolution ! Nous avons changé la culture !

C’est souvent comme cela que la conduite du changement culturel est perçue. On conceptualise. On réfléchit bien à l’ADN de l’entreprise (les valeurs), son sens (la mission), son impact (la vision). Ce sont des étapes très importantes. C’est bien pour cela que nous les représentons à travers le cépage et le terroir dans notre modèle de la vigne Lean. Mais le travail au sommet s’arrête là. Quelle que soit la qualité de la vision, le changement de culture ne se décide pas au comité de direction.

 

Révolutionnons la culture d’entreprise !

 

C’est une des raisons de l’échec de nombreux programmes de conduite du changement (culturel). On essaie d’agir sur quelque chose dont n’a pas le contrôle direct : la culture d’entreprise.

Que nous dit le Larousse ?

Culture d’entreprise : ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise.

C’est une bonne définition. Notez deux détails importants.

La culture assure la cohésion. C’est un des objectifs d’avoir une vraie culture d’entreprise : des équipes qui ont un fort sens d’appartenance, qui travaillent pour faire avancer l’entreprise, pas juste pour un chèque à la fin du mois.

Le code de comportement est implicite. La culture n’est pas explicite ! Le changement culturel ne peut donc pas découler d’une décision, explicite, du comité de direction.

Mais alors, comment la changer ?

La pyramide du changement

Avant d’approfondir le sujet, voyons la pyramide du changement. La culture d’entreprise en est l’aboutissement. Si la culture a changé, le projet de conduite du changement est indiscutablement un succès. Mais comment modifier cette culture, si c’est un ensemble de codes implicites ?

C’est là tout le problème. Notre comité de direction a une vision. Il visualise la culture qu’il aimerait voir dans l’entreprise. Mais quand il fait écrire les valeurs sur les badges des employés, il cherche à l’imposer explicitement.

Que se passe-t-il, bien souvent ?

Après les ateliers où Valeurs, Vision et Mission ont été discutées et validées,  le changement culturel est probablement entamé au niveau du comité de direction. Si les ateliers ont été bien menés, la culture du comité de direction transparaît dans la vision stratégique. Pourquoi ne pas diffuser cette nouvelle culture en communiquant la nouvelle Mission ?

Parce que c’est une approche uniquement du haut vers le bas (Top-Down). On commence par le sommet de la pyramide, en définissant la culture au niveau du comité de direction, et on la diffuse aux niveaux inférieurs. Souvent, les Mission, Vision et Valeurs sont affichées partout dans l’atelier.

 

En tant que visiteur, d’ailleurs, j’aime en apprendre sur l’entreprise en les lisant. Ca me donne une idée de la culture d’entreprise telle que se la représente le comité de direction, voire la direction générale centrale.

Qu’en pensent les opérateurs ?

Ne leur demandons pas de réciter ce qui est écrit au dos de leur badge, mais de décrire ce qui leur plait dans l’entreprise, ou a fortiori, ce qui leur déplaît. Très souvent, cela permet de dégager la perception des vraies Valeurs de l’entreprise (positives et négatives), et comment ses Mission et Vision sont perçues par la base.

Sans surprise, le gap est souvent important.

 

Comportement et attitude

Avant d’examiner la bonne approche pour réduire ce gap, examinons la différence entre comportement et attitude. Ces deux mots sont souvent utilisés l’un pour l’autre, mais ils désignent des réalités bien différentes.

L’attitude se relie au verbe être. C’est la façon d’agir naturelle d’une personne. Cela ne requiert pas d’effort ou de concentration.

Le comportement se relie au verbe faire.  C’est une façon d’agir qui demande un effort, car ce n’est pas encore naturel.

Prenons un exemple sans rapport avec l’entreprise. Albert est un quadragénaire en surpoids, physiquement faible et peu endurant. Ses genoux et son dos sont constamment douloureux. Tout cela est la conséquence de son style de vie : cadre supérieur, famille, responsabilités au travail, nombreux repas d’affaires, ou au contraire snack rapide à l’aéroport… Le mode de vie moyen occidental n’est pas propice à rester en forme. Albert a conscience que s’il veut que cela change, il va falloir qu’il change son comportement, notamment vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice.

Le changement de comportement requiert beaucoup d’effort

Il va consulter un nutritionniste et un coach. Sans surprise, Albert doit mener deux changements majeurs de comportement : cuisiner les plats tels que lui a décrit son nutritionniste au lieu d’aller au restaurant, et aller à la salle de sport trois fois par semaine plutôt que de regarder des séries. Les deux professionnels suivent toutes les semaines les progrès d’Albert.

Albert suit leur recommandations, mais, comme vous pouvez vous en doutez, après des années de sédentarisme, il n’est pas toujours enchanté au moment d’aller soulever de la fonte. Il n’y va que parce que son coach lui dit de faire. Il doit user de sa volonté. Il a modifié son comportement, mais si, demain, son coach n’est plus là pour le suivre et le motiver, il est probable qu’il arrêterait.

Les semaines passent, et Albert commence à voir des résultats. Il a perdu en tour de taille. Il a meilleure mine. Il a une meilleure posture. Il a appris à combiner les aliments pour avoir des diners variés. Cuisiner était une corvée il y a encore quelques semaines. C’est devenu un jeu.

Concernant la salle de sport, s’il angoisse toujours au moment d’une session lourde, il n’imagine plus de ne pas y aller. Il n’a plus mal au dos, ni aux genoux. Surtout, il arrive à jouer au foot dans le jardin, avec ses enfants, sans avoir besoin de s’arrêter au bout de 5 minutes ! Son nutritionniste et son coach sont moins présents pour le suivi, car Albert n’a plus besoin de leur motivation.

Albert n’a pas seulement changé son comportement vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice. Il a changé son attitude : cette nouvelle façon de faire est devenue une seconde nature.

 

Le comportement demande un effort, que ce ce soit sa propre volonté ou celle d’un observateur. L’attitude est une seconde nature. Faire et être.

 

Le lien entre comportement, attitude et culture

Quand le nombre de collaborateurs ayant une attitude similaire atteint un nombre critique, qu’il agisse de la même manière, naturellement, dans certains domaines, alors on peut parler d’une culture d’entreprise.

Pour modifier la culture, il faut donc modifier suffisamment d’attitudes.

Cependant, comme pour la culture, le changement d’attitude ne peut pas se décréter. L’attitude ne sera modifiée que si le comportement a été modifié suffisamment longtemps pour devenir une habitude. Le temps à suivre un certain comportement est donc un premier facteur  pour modifier une attitude.

Le deuxième facteur est la conséquence de revenir en arrière. Comment assurer qu’une habitude demeure ? En faisant en sorte que le retour en arrière apporte plus de problèmes que de solutions. Dans notre exemple ci-dessus, Albert est désormais capable de jouer au foot avec ses enfants. Le coût de revenir à son comportement antérieur est trop grand. Son coach et son nutritionniste l’ont poussé pour les changements initiaux. Les gains de qualité de vie vont maintenant le tirer pour maintenir ces changements.

Le changement de culture ne passe donc pas par une approche uniquement de haut en bas (Top-Down), mais aussi de bas en haut (Bottom-up). Il faut pouvoir modifier les comportements suffisamment longtemps, et beaucoup pousser au début. Etre présent, former, alerter. Il faut que les changements apportent des bénéfices à ceux qui les réalisent, sinon le retour aux comportements antérieurs est assuré.

 

C’est en changeant suffisamment longtemps suffisamment de comportement que la culture changera !

 

Le travail sur la Vision, Mission et les Valeurs est essentiel. Il permet d’identifier la culture d’entreprise à laquelle on aspire.Cela demeure une étape essentielle, que nous recommandons fortement !

On évitera cependant de communiquer tels quels les résultats. Nous devons d’abord transcrire ce que cela signifie à chaque niveau inférieur de l’organisation, afin que chacun comprenne son rôle, au sein de l’entreprise, et son impact. Puis on pousse les comportements qui permettront à chacun de remplir son rôle en fonction des Vision et Mission de l’entreprise, en en respectant les Valeurs.

 

Prenons un exemple simple, car centré sur un seul aspect. Il y a quelques années, j’ai mené une analyse dans une usine d’acier. Le site fut longtemps réputé pour ses mauvais résultats en termes de sécurité. La direction voulait un vrai changement culturel : que l’attention à la sécurité soit le fait de chacun, et pas seulement de quelques responsables. Ont-ils réussi en écrivant au dos des badges que la sécurité était la priorité ?

Non.

Initialement, ils ont fait un audit pour mettre en oeuvre toutes les modifications techniques nécessaires. Ils ont ainsi montré que la sécurité les préoccupait vraiment. Puis ils ont formé tous les collaborateurs, des opérateurs à la direction. Ensuite, le vrai travail a commencé. Une attention particulière a été donnée à l’identification de toute situation potentiellement dangereuse (presqu’accident, ou Near miss). Tout collaborateur, quel que soit son niveau, était incité à signaler toute situation dangereuse dès qu’il la voyait. Un opérateur pouvait ainsi signaler au Directeur d’usine qu’il rentrait dans l’atelier sans casque. Initialement, quelques agents du changement ont du être présent pour que cette observation des dangers soit systématique.

Cela a duré quelques semaines, avec des agent du changement sur le terrain, pour initialement pousser ces changements de comportement. Observant les résultats, la plupart des collaborateurs n’ont vite plus eu besoin de personne pour noter les presqu’accidents et suggérer des améliorations. Beaucoup avaient changé d’attitude.

Quand je suis arrivé dans cette usine, j’ai tout de suite senti que la sécurité était réellement la priorité pour tous. Lorsque le directeur m’a amené dans l’atelier, il a oublié de prendre son casque. Un ouvrier lui a fait signe, en pointant son doigt vers sa tête. Ni une, ni deux, le directeur est retourné dans le couloir, a mis son casque, et le travail a continué normalement. Nul besoin de lire les badges. La culture de la sécurité était visible.