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Pourquoi les changements sont rarement pérennes

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De la conduite du changement, il semble que, désormais, tout le monde en mène. Je ne compte plus le nombre de profils professionnels mentionnant la compétence « change management ».

L’expression couvre en fait des réalités bien différentes.

Lors de l’évolution d’un produit, il y a des changements à gérer (référence, catalogue, paramètres). C’est le rôle des spécialistes du  « change management » au sein du service ingénierie. Si un nouveau logiciel est installé, on voit aussi des équipes de consultants en conduite du changement arriver, souvent essentiellement pour former les futurs utilisateurs.

Ce n’est pas cette définition que nous utilisons.

Que désignons-nous, à ViaDéclic, par conduite du changement ?

La conduite du changement est l’accompagnement d’un groupe d’un état vers un autre. Il s’agit généralement d’une entreprise, éventuellement un site ou un département particulier, qui engage des changements d’envergure.

Les changements en dur

Il y a encore deux décennies, les changements consistaient surtout à modifier processus et organisation pour gagner en efficience. C’était la grande époque des missions de ré-organisation et de re-engineering.

Les changements réalisés étaient ainsi inscrits dans le marbre, car revenir à l’état ancien était bien plus difficile que conserver le statut quo, et leur pérennité assurée. Les résultats à court terme étaient obtenus, car suivis de près par les équipes de consultants. Le problème alors n’était pas la pérennité des changements, mais la pérennité des résultats qu’ils devaient apporter.

Les cabinets de conseil cherchaient à prouver à leurs clients qu’ils pouvaient apporter des économies de grande échelle, le plus rapidement possible. Deux indicateurs-clés étaient souvent inscrits dans les contrats : la durée de retour sur investissement, et le point d’équilibre de la trésorerie. Le premier devait démontrer qu’en moins d’un an, les économies dépasseraient l’investissement. Il était ainsi plus facile de convaincre les directeurs financiers de signer un chèque, car dépenses et économies se compenseraient dans la même année fiscale. Le deuxième, qui est généralement le point critique de toute entreprise, même bien portante, montraient à quel moment les mouvements de trésorerie atteindraient un point d’équilibre, c’est à dire à quel moment payer le cabinet deviendrait indolore, car compensé en temps réel par les économies effectivement réalisées à ce moment. Ces deux indicateurs ont leur intérêt, et sont importants pour tout projet pour donner de la visibilité aux équipes financières. C’est la focalisation excessive sur ces deux seules valeurs qui a causé beaucoup de dysfonctionnements.

En effet, du coté des cabinets de conseil, le modèle incitait à placer des consultants payés au projet, avec des primes de résultats. Les durées étaient fixées, avec des jalons précis, et il fallait coûte que coûte obtenir les résultats prévus au jalon. Peu importait que l’ensemble ne soit qu’un château de cartes, prêt à s’effondrer :  à la présentation du jalon, le château était beau !

La vision à court terme lors des changements en dur

Il y a de cela bien des années, alors simple consultant, j’ai eu l’occasion de m’occuper de la partie maintenance d’un projet de changement. Lorsque nous sommes arrivés sur le site, la situation était très mauvaise. Les machines étaient dans un état lamentable, le TRS était fortement impacté par les pannes récurrentes et la planification de la maintenance, tant préventive que corrective, était chaotique. En questionnant certains acteurs, nous avons appris que trois ans auparavant, un vaste chantier de réorganisation de la maintenance avait été mené par un cabinet que nous appellerons Cabinet M.

Initialement, la maintenance était centralisée au département de maintenance, qui ainsi avait une vue complète de la maintenance corrective et préventive. Le cabinet M, estimant sans doute que toute entreprise devaient copier Toyota, a décidé de l’entraîner sur la voie de la TPM (Total productive maintenance), mais en n’en appliquant que certains aspect. Les activités de maintenance préventive et corrective ont été séparées, et les techniciens correctifs affectés directement à la production. Cela aurait eu du sens dans le cadre d’un chantier TPM bien mené, mais ne pouvait fonctionner dans ce cas, car les basiques n’étaient pas encore en place. La séparation des équipes a permis une réorganisation qui s’est traduite par une réduction d’effectifs. Les coûts de maintenance ont baissé. L’entreprise était contente, le cabinet de conseil a eu sa prime, et des techniciens expérimentés ont du chercher un autre travail.

Ici, l’approche a pêché sur deux aspects. Le premier fut de réorganiser la maintenance vers une une structure s’approchant de la TPM, alors que les fondamentaux n’étaient pas encore en place. Le deuxième a été de ne voir d’économies que dans la masse salariale.

Lorsque nous avons repris le chantier, nous avons réalisé un constat simple : le coût de la maintenance (exprimé en euros par tonne produite) a baissé la première année (effet de la masse salariale réduite), puis a augmenté les deux années suivantes, pour être finalement plus élevé qu’il ne l’était avant le projet du cabinet M.

La conséquence de la réorganisation fut une économie salariale à court terme, mais parallèlement une baisse de la disponibilité des équipements. La nouvelle organisation entraîna un manque de coordination entre maintenance et production, un déficit d’analyse pertinentes des pannes des équipements, les techniciens de production et de maintenance étant maintenant séparés et n’échangeant plus, et des cadres de terrain débordés, tant en maintenance qu’en production.

Cela nous a demandé beaucoup de temps pour convaincre la direction de partiellement défaire cette organisation et de revenir à une structure plus proche de ce qu’elle était auparavant. Notre équipe a proposé une organisation qui re-centralisaient certains métiers de maintenance, mais en gardant la porte ouverte à une possible évolution vers la TPM, quand les fondamentaux seraient installés. Inutile de préciser qu’il nous a fallu être créatifs…

Ce cas d’école montre l’importance, lors de changements en dur, de garder une vision à long terme. Il ne suffit pas de faire des économies à court terme, il faut aussi assurer que ces économies perdureront. Notre modèle privilégiait l’amélioration de la disponibilité des équipements à masse salariale constante, donc une augmentation progressive de la capacité de production au même coût, plutôt qu’une baisse d’effectif. Cette approche permet de continuer à obtenir des résultats, même après le départ des consultants.

Lors de changements en dur, la pérennité des changements est assurée, mais la pérennité des résultats demande une vision à plusieurs années, et pas seulement l’exercice fiscal en cours.

Les changements de comportements

Ces dernières années, le métier à évolué vers le « changement culturel« . Nous avons déjà abordé un des écueils de cette approche dans un précédent article. Le changement culturel n’est jamais une réalité lors de la présence d’une équipe de consultants. Les changements de comportements, par contre, oui.

A la différence des changements en dur, les changements de comportements sont difficiles à maintenir. Lors du projet, les résultats sont là, les équipes adoptent, volontairement ou non, un comportement approprié au nouveau modèle. Pourtant, bien souvent, après le départ des équipes de consultants, les résultats si difficilement obtenus ne se maintiennent pas.

Quand on revient dans les entreprises, il est facile de constater ce qui s’est passé : les équipes sont simplement revenus à leurs comportements d’avant-projet. A comportement similaire, résultats similaires…

Comment expliquer ce retour à la situation d’avant-projet ? La mise en oeuvre de changements sur le terrain se fait avec les gens du terrain, pas contre eux. Généralement, même s’il y a une phase de résistance initiale, la plupart admettent que le projet va dans le bon sens pour eux.

Avec la présence intensive de consultants pour les accompagner et un coaching appliqué, ils sont en mesure de faire évoluer leur comportement pour être plus en phase avec la nouvelle situation. Et bien avant la fin du projet, ils en voient les bénéfices : meilleure organisation, plus d’efficacité au travail, moins de stress.

Puis les équipes de consultants s’en vont.

Les équipes, mêmes convaincues que les nouveaux comportements sont les plus adaptés pour l’efficacité de leur travail, reviennent plus ou moins rapidement à leurs anciennes habitudes. C’est particulièrement le cas pour les cadres de proximité. Pourquoi ?

La première raison est l’engagement de la direction, ou plutôt le non-engagement de la direction. Les changements arrivent par le bas, par les opérateurs et les cadres de proximité, car ceux-ci sont le coeur de l’entreprise. Mais les changements doivent être impulsés, supportés et encouragés par la direction. Si celle-ci ne montre pas son engagement, comment peut-on en attendre des échelons plus bas ? Quand un directeur d’usine sponsorise un projet seulement parce que la direction centrale l’exige, mais n’y croit pas complètement lui-même, celui-ci n’a aucune chance de réussir dans la durée. Quand le cadre dirigeant manque à ce point d’humilité qu’il pense être le seul à pouvoir améliorer son entreprise, toute tentative de changement est vouée à l’échec.

La deuxième raison est plus insidieuse. Les dirigeants ont compris que le changement est bon, et qu’une aide extérieure les aidera à le mettre en oeuvre (exécution), pendant qu’ils pourront consacrer leur énergie à peaufiner vision et stratégie. Les premiers résultats sont prometteurs. Le projet se termine sur un succès : dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité, opérateurs et consultants fêtent le succès. Puis les résultats se dégradent, et malgré toute la bonne volonté de tous les acteurs, les anciens comportements reviennent.

Pour assurer des résultats rapides et spectaculaires, les fondamentaux n’ont pas été mis en place. Des équipes, mélangeant cadres, opérateurs, et consultants, ont mis en place des indicateurs, ont mené des ateliers de résolution de problèmes, et ont mis en oeuvre des solutions. Le TRS s’est régulièrement amélioré et a permis de libérer du cash rapidement. Mais les fondamentaux ne sont pas là !

Par exemple, un chantier 5S/O.R.D.R.E. complet, en rendant évidentes les anomalies, aurait permis de faciliter le travail des cadres de proximité sur la durée. Mais il ne dégage pas ou peu de cash rapidement. Il est donc trop souvent remis à plus tard. Nous le mentionnons d’ailleurs dans notre formation 5S/O.R.D.R.E. à l’académie Vitis Lean, comme vous pouvez le voir dans la vidéo suivante.

Ou encore le management visuel. C’est à la mode, c’est un principe du lean, donc on installe rapidement des tableaux blancs partout, de préférence très beaux. Mais personne n’a réfléchi à leur usage pratique sur le terrain, comment ils peuvent faciliter le travail des opérateurs et cadres de proximité. Ils sont mis en place alors qu’un chantier 5S/O.R.D.R.E. n’a pas été mené jusqu’au bout. On fait du beau au lieu de faire du pratique. Cela tient tant que des consultants sont en permanence sur le terrain, augmentant de fait la supervision, mais cela tombe dès qu’ils sont partis.

Mettre en place les basiques avant de faire du compliqué

Les projets de conduite du changement, qu’il s’agisse de changements en dur ou de de comportement, échouent ainsi souvent à cause :

  • d’un manque de vision à long terme, au profit de résultats financiers immédiats
  • d’un manque d’engagement (d’humilité ?) de la direction
  • de la mise en oeuvre de solutions avancées au détriment des basiques

Ainsi, une entreprise souhaitant réussir sa transformation fera mieux que la plupart des autres si :

  • les changements rapides (nécessaires pour soulager la trésorerie) sont accompagnés d’une vision à long terme
  • la direction accepte elle aussi de changer son comportement, montrant ainsi un engagement fort et clair
  • les fondamentaux sont mis en place en premier, même si cela ne permet pas des résultats immédiats aussi spectaculaires

C’est aussi simple que ça. Mais c’est probablement moins vendeur qu’un « ROI garanti dans la même année fiscale »…

 


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Manager vs leader : vraiment ?

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LinkedIn s’est transformé ces dernières années en un réseau social presque comme les autres. Alors qu’il était autrefois un carnet d’adresse amélioré en ligne, où l’ensemble de nos contacts étaient aussi de vrais contacts physiques, il a évolué vers un facebook professionnel. Là où il ne servait qu’à envoyer des courriers à des contacts potentiels, avec une activité discrète en arrière-plan, le réseau est devenu une vitrine publique. Certains le regrettent, d’autres l’exploitent.

Au milieu de quelques messages ayant une réelle valeur, on y trouve désormais de plus en plus de lieux communs, messages motivationnels quelconques, bons sentiments (il est tellement plus facile d’écrire que d’agir), et autres facebookeries, quand ce ne sont pas des contre-vérités déguisées en révélations. En soi, ce n’est pas bien grave. Cela demande simplement un travail de filtration supplémentaire.

Un thème qui revient souvent, et qui combine, finalement, à la fois le message motivationnel quelconque et la contre-vérité, c’est la distinction entre un manager (=pas bien) et un leader (=bien).

Ici, tout ce qui est dans la colonne du manager est plutôt négatif, et ce qui est dans la colonne de droite est positif. Au cas où vous n’en seriez pas sur, les auteurs ont pris la peine d’utiliser des couleurs explicites.

Bien entendu, ceux qui partagent ce genre de listes se placent dans la colonne des bons leaders. C’est à se demander pourquoi il est si difficile de trouver de bons leaders aujourd’hui alors que LinkedIn en est rempli…

Peut-être le problème est-il ailleurs, en fait. De Peter Drucker à Stephen Covey, la définition de manager ou leader n’a jamais été positive ou négative. Les mots ne désigne pas des attitudes, mais des fonctions différentes, les deux étant indispensables à la réussite de l’entreprise. Comment traduisons-nous ces deux mots en français ? Par cadre et dirigeant. Cette traduction a le mérite d’être explicite sur les rôles de chacun.

Le leader est le dirigeant. Il indique la direction. Pour cela, il doit avoir une vision et la communiquer. Il prend du recul. Sa pensée et ses actions sont stratégiques et orientées sur le long terme.

Le manager est le cadre. Il encadre : il planifie, distribue le travail, fixe les objectifs, évalue, et résout les problèmes. Sa pensée et ses actions sont opérationnelles, plutôt orientées vers le court terme.

Une entreprise ne peut pas fonctionner uniquement avec des leaders. Sans personne pour mettre en oeuvre une vision, il n’y a que des rêves. A l’opposé, une entreprise n’ayant que des managers ne fonctionnera que si les conditions extérieures ne changent pas, car le manager, ayant la tête dans le guidon, ne saura pas anticiper les changements.

Là où tout se complique, c’est que le manager et leader purs ne sont que deux extrêmes sur un continuum, et que chaque personne dans l’entreprise a un peu des deux rôles. Plus on monte dans l’organisation, et plus le leadership prend de l’importance, et plus on descend, plus on est dans le management. Autrement dit, plus on monte, plus on est dans la vision stratégique, plus on descend, plus on est dans l’application opérationnelle. L’opérateur est concerné par les résultats de sa journée. Le superviseur pense aussi à la semaine. Le directeur de l’usine doit avoir une vision sur plusieurs années.

Peter Drucker résumait bien la différence : « Management is doing things right. Leadership is doing the right things. » Le management, c’est faire les choses correctement. Le leadership, c’est faire les choses correctes.

Le leader donne la direction. Le manager assure que la direction est suivie.

Cela ne signifie pas pour autant que l’opérateur ne peut pas voir pas plus loin que le bout de sa journée. Au contraire, l’approche Lean humaniste en fait un maillon essentiel de l’amélioration continue. Ainsi, l’opérateur a une part de leadership : il propose notamment des idées d’amélioration, il remarque les problèmes de qualités ou de production, et il est pro-actif dans leur résolutions. De même, le directeur d’usine ne passe pas toutes ses journées à peaufiner sa vision. Il descend aussi sur le terrain, il rencontre ses équipes et aide à résoudre les problèmes quotidiens. La différence est dans la proportion que chacun consacre au court-terme et au long terme, à l’efficience et à l’efficacité, au management et au leadership.

Management et leadership sont les deux faces d’une même pièce. Selon notre position, l’une des faces sera prédominante. Il importe cependant de sortir des lieux communs opposant leader et manager comme deux personnalités opposées, entre le bien et le mal, et de comprendre l’importance nous devons consacrer à chaque aspect.

 

Nous ne pouvons pas conclure sans mentionner celui que tous les leaders en herbe citent comme une référence du leadership : Steve Jobs. Nous acquiesçons bien volontiers pour reconnaître au co-fondateur d’Apple de grandes qualités de leadership. Il a su, à plusieurs moments clés d’Apple, donner une vision et s’entourer des personnes clés pour la faire réaliser. Ce qui est amusant, cependant, c’est que sur bien des points, si nous suivions les tableaux partagés sur les réseaux sociaux, il apparaîtrait comme un méchant manager et non comme un gentil leader. Il inspirait la crainte. Il pouvait rentrer dans des colères terribles et traiter ses collaborateurs d’incapables. Il commandait. Son insistance sur des détails a priori futiles le rendaient invivables. Tout ce qui le ferait apparaître comme un manager étaient en fait la marque d’un grand leader. Tous ces défauts étaient l’expression de sa vision, car les détails qui le faisaient rentrer dans une colère folle étaient justement ceux qui allaient faire d’Apple ce qu’elle est aujourd’hui.

Peut-être que finalement, le mieux, ce serait d’arrêter de créer des tableaux comparatifs leader/manager et de commencer à développer les qualités qui font d’un individu un bon leader et un bon manager ?

 

 

 


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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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VOC: la voix du client, pas du télé-marketeur

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Ce lundi matin, après une bonne session d’entrainement qui m’avait donné de l’énergie pour toute la journée, j’étais installé derrière mon ordinateur pour finaliser le plan des priorités de la semaine et de la journée.

Le téléphone sonna.

Le numéro, l’heure, le fait que j’en reçois de plus en plus : tout indiquait l’appel d’un télé-marketeur. Face à cette sollicitation urgente, mais non importante, je pris la décision de répondre.

– Oui ? (dis-je sur un ton ennuyé.)

– Est-ce M. Lopez, de la société ViaDéclic ?

– Oui.

– bla bla bla, bla bla bla bla bla, bla bla bla…

Un flot continu de paroles envahit alors le combiné. Etant basé en Slovaquie, le flot ininterrompu est en plus en Slovaque. Je maîtrise suffisamment pour mener un atelier de travail, mais la compréhension devient plus compliquée quand l’interlocuteur parle à 200 mots à la minute ! J’arrive à saisir quelques passages : Amazon, offre spéciale, exceptionnel, grand succès en Australie (celui-là, je n’ai toujours pas compris le rapport).

Ayant eu, moi aussi, à pratiquer le démarchage téléphonique, je ne souhaite pas m’en prendre directement à la personne au bout du fil. Je lui laisse donc sa chance :

– Un instant ! Ca va trop vite. Je ne comprends rien. De quoi s’agit-il ? (je me dis que peut-être la personne va ralentir et me laisser comprendre de quoi il s’agit)

– bla bla bla bla bla bla bla bla bla (là, forcément, je perds patience)

– Stop ! Je ne sais pas de quoi il s’agit, je ne comprends rien, ce n’est pas une discussion, c’est un monologue. Ce n’est pas comme ça qu’on fait du télé-marketing. Au revoir.

Et je raccroche.

 

Je ne comprends pas bien pourquoi ce genre d’appel est devenu si courant ces dernières années. Bien sur, on a tous en tête l’image du représentant qui, allant de maison en maison, coince la porte avec son pied pour avoir une chance de présenter ses produits. Un vendeur ne peut s’arrêter au premier refus, il doit savoir être persistent. On dit souvent qu’une vente ne se fait qu’après 8 à 12 interactions avec le prospect.

Cependant, le bon vendeur fait la différence entre persistence et harcèlement. Revenir à la charge avec un client à qui on ne peut pas apporter de valeur, juste pour faire une vente, ce n’est pas seulement contre l’éthique, c’est aussi inutile. On n’arrive qu’à l’agacer.

Ces télé-marketeurs sont formés. Ils ont une liste de questions et d’objections. Mais leurs formateurs, pressés d’en terminer, ont sans doute oublié de leur apprendre le fondamental : VOC ! Voice of the customer, la voix du client.

Quand un vendeur est en contact avec un client potentiel, la première étape est de comprendre son besoin éventuel. Ce n’est pas toujours facile, car parfois (souvent), le client n’a pas conscience qu’il a un problème. La discussion sert à cela : identifier si le client a un problème, connu ou pas, auquel nous pouvons apporter une solution. En fait, l’absence de conscience de l’existence d’un problème est sans doute la première cause de refus lors des premiers contacts. Le travail du vendeur est de suffisamment capter l’intérêt du client potentiel pour pouvoir identifier le problème, en faire prendre conscience, puis lui proposer notre solution. Ce n’est pas facile, mais c’est simple !

Oui, me répondra le télé-marketeur. Mais il faut bien que je vende mon produit, donc je dois lui présenter rapidement.

Non !

C’est l’erreur que font tous ces télé-marketeurs (ou plus exactement, leurs managers) : comment capter mon intérêt un lundi matin, en me dérangeant pendant mon travail, et en débitant au kilomètre un argumentaire non ciblé ? Et si je n’ai pas de problème auquel vous pouvez apporter une solution, suis-je vraiment un prospect qualifié avec qui perdre du temps ?

 

Bien sur, c’est évident, me direz-vous ! Certes. Mais est-ce une approche si différente que nous avons, nous, dirigeants de PME ?

Lorsque nous faisons face à un client potentiel, sommes-nous dans le dialogue ? Cherchons-nous l’aider à identifier ses problèmes, pour, éventuellement, lui proposer des solutions que nous savons pouvoir apporter ? Acceptons-nous de ne pas réaliser une vente lorsque ce n’est pas le cas ? Voire, même, de diriger le prospect vers une autre solution, qui ne nous rapporte rien financièrement ?

Ou bien cherchons-nous, comme le télé-marketeur, à juste placer un produit et faire une vente ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Check-list : avant de donner une présentation

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Il y a deux semaines, je publiais un article sur la non-répétition d’un discours.

J’ai eu quelques commentaires me signalant que ne pas préparer un discours n’était pas possible, et que l’exemple que je donnais n’était du qu’à un soit-disant talent que j’aurais, de pouvoir donner un discours sans préparation.

Il y a là plusieurs misconceptions.

La première est que dans la plupart des cas, le talent n’existe pas. Ce qu’on désigne par talent est le plus souvent le résultat d’un travail de longue haleine, lié à une vision. La deuxième est de confondre répétition et préparation.

Lorsque je me suis inscrit pour la première fois à un club Toastmasters, à Bratislava, mon objectif n’était pas d’apprendre à parler en public. Je pensais à l’époque que j’étais un excellent orateur (j’avais tort), et que j’avais surtout besoin de pratiquer (j’avais raison). Même si la désillusion sur mes qualités d’orateur a été brutale lorsque je me suis vu en vidéo, j’ai continué à participer en me fixant un objectif : donner des discours en diminuant au maximum mon temps de préparation. Les premiers résultats furent catastrophiques…

Mais à chaque nouveau discours, j’apprenais ce que je pouvais améliorer pour me préparer plus vite, et ce qui était trop chronophage pour être utilisé. La pratique et les retours, immédiatement donnés, m’ont permis d’améliorer assez vite la partie formelle (voix, langage corporel, interactions avec l’audience). Mais la réduction du temps de préparation a été le plus grand bénéfice. Et pourtant le moins visible par mes auditeurs !

 

Ce que j’écrivais il y a deux semaines, c’est que je ne répétais pas mes discours, pas que je ne les préparais pas. La nuance est importante !

L’activité la plus chronophage lors de la préparation d’un discours, c’est la répétition. Cela prend le temps du discours, multiplié par le nombre de tentatives, le temps passé à se préparer, à débriefer. Cela peut même prendre le temps d’une autre personne, face à qui vous répétez. Et avec la vidéo, aujourd’hui, il ne s’agit pas que du temps à répéter devant sa glace, mais aussi du temps à regarder, plusieurs fois, la vidéo.

 

En réalité, une bonne préparation peut être achevée assez vite. C’est ce que nous expliquons dans notre cours, L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un outil simple, que nous utilisons tant pour préparer un discours, qu’une présentation, ou une formation en présentiel, c’est une check-list. C’est cette check-list que nous mettons aujourd’hui à votre disposition.

Utilisez-là, et réduisez non seulement votre temps de préparation, mais aussi limiter les risques que le discours se passe mal !

Elle est en téléchargement sur le site : la check-list avant une présentation professionnelle.

 

 


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Les 6M : bien classer les causes racines ?

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La résolution des problèmes est au centre de l’approche Lean. C’est aussi le rôle du cadre de faciliter leur résolution, pour que ses équipes puissent travailler efficacement.

Le premier niveau de résolution, et celui que tout le monde a déjà appliqué naturellement, ce sont les 5 pourquoi. Lorsqu’un symptôme apparaît, on se pose la question Pourquoi jusqu’à en définir la cause racine. En soignant la cause, et pas le symptôme, on s’assure que le problème ne réapparaîtra pas.

Cependant, certains problèmes sont plus complexes, et peuvent avoir plusieurs causes racines.

Dans ces cas-là, une approche efficace est le diagramme d’Ishikawa (arrêtes de poisson), souvent combiné avec les 6M : Mesure, Milieu ambiant, Méthode, Matière, Main d’oeuvre, Moyens. Le problème est affiché à droite, sur la tête du poisson. Chaque arrête principale représente une des catégories.

Lors d’un atelier, il est ainsi plus facile d’orienter la discussion sur chacune des catégories de causes possibles, afin de limiter temporairement l’étendue du problème et identifier le maximum de causes racines.

J’ai cependant souvent observé des facilitateurs posant initialement correctement les questions, mais se perdant ensuite dans la méthode, oubliant les principes.

Ainsi, dans une usine d’emballage de soupe en poudre, un des problèmes était le blocage régulier des tuyaux d’alimentation de poudre.

Commençant par la catégorie Matière, le facilitateur commence correctement l’exercice :

« Y-a-t’il des problèmes avec la matière amenant le blocage ? »

« Oui. Elle s’accumule sur les bords du tuyau, jusqu’à ce que ça bloque. »

Il écrit Accumulation sur les bords du tuyau sur un post-it, qu’il pose sur l’arrête Matière.

« Pourquoi s’accumule-t-elle ? »

« Il semble que le taux d’humidité soit trop élevé, donc elle accroche. »

Jusque-là, tout va bien. Nous progressons. Le point suivant serait de demander pourquoi nous avons cette humidité excessive, et cela peut entraîner plusieurs réponses : manque de régulation, humidité excessive de l’air, mauvais stockage des sacs de poudres…

Mais le facilitateur s’arrête.

« Ah, ce n’est plus un problème de matière, donc je vais déplacer le post-it dans la catégorie Milieu et nous y reviendrons après »

Obnubilé par la méthode, le facilitateur veut s’assurer qu’il respecte bien les catégories. Ne mélangeons pas les différents M ! La question, pourtant, n’est pas quoi – quelle est la méthode ? mais pourquoi l’utilisons-nous ?

L’utilité du diagramme ishikawa n’est pas d’avoir des causes classifiées par catégories. Cela a peu d’importance. Une fois les causes racines identifiées, leurs catégories n’ont pas d’influence sur la recherche de la solution.

L’objectif est de faciliter la discussion en orientant les esprits vers une catégorie limitée. Il est plus facile de commencer une réflexion avec une question spécifique : « Quelle est l’influence de la matière sur notre problème » qu’avec une question générale « Quelle peut être la cause du problème ?« . A la fin, nous aurons plus de causes racines identifiées en ayant abordé le problème par catégorie que si nous avions tenté une approche générale. Ce qui aide la réflexion, c’est la réduction de l’amplitude du problème, pas la classification fines des causes racines par catégorie.

Ne nous laissons pas piéger par la méthode. Ayons toujours en tête pourquoi nous l’appliquons. Nous gagnerons en efficacité et éviterons d’avoir l’air trop théorique.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Conduite du changement : les irréductibles

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L’anecdote

En mode Jean-Claude

Il y a quelques semaines, j’ai participé à un séminaire de vente de 3 jours. A la fin du deuxième jour, alors que nous pensions en avoir fini pour la journée et pouvoir rentrer chez nous ou à l’hotel, le formateur nous avait préparé un petit exercice.

Il a commencé par nous faire un discours très critique, nous poussant dans nos retranchements. Puis il a parlé des difficultés sur la route vers le succès. Nous concentrerons-nous sur les difficultés ou sur l’objectif ? Et le test s’est mis en place :

  1. prendre une planche de bois de 30 cm de coté et 2,5 cm d’épaisseur (1 cm pour les dames)
  2. écrire notre objectif d’un coté
  3. écrire ce qui nous freine de l’autre
  4. poser la planche entre deux parpaings, coté « difficultés » vers le haut,
  5. se prendre pour Jean-Claude Van Damme et briser la planche avec sa main

 

La leçon (ce que je croyais à ce moment-là)

Le résultat

Bien sur, il y a un truc. On ne propose pas un tel exercice si on n’est pas sur que tout le monde va le passer. C’était un séminaire de vente, pas de karaté. La planche n’est pas en bois massif, mais en bois aggloméré. Elle est posée dans le sens des fibres, qui ne résiste guère à un choc violent.

Le candidat est préparé pour ne pas viser la planche (les problèmes), mais au-delà (son objectif). La valeur de l’exercice est là : « je n’ignore pas les problèmes, mais ils ne sont qu’une étape sur ma route vers mon objectif.« 

Tous les participants sont poussés dans leurs retranchements, et ont un désir ardent de montrer qu’ils peuvent le faire. Ils assistent à la démonstration. Ils internalisent le point clé : il ne faut pas viser la planche, mais au-delà.

Sur les 25 participants, 25 ont brisé la planche.

Aucun n’est reparti en se prenant pour Bruce Lee. Personne n’était dupe. Mais tous se sentaient bien, car tous avaient internalisé la leçon de l’exercice.

Les problèmes font partie du chemin. Si on se concentre sur l’objectif, ils ne nous arrêtent pas.

 

L’ironie de la situation

Je me suis débrouillé pour passer parmi les premiers. Je savais que j’allais casser la planche : je connais la physique de cet exercice et n’avais aucun doute sur le résultat. Ajoutons à celà mon expérience des arts martiaux, des exercices de respiration et de développement de la force, je n’étais pas particulièrement inquiet.

J’ai posé la planche (dans le bon sens), je me suis mis en position, 3 répétitions du mouvement en avant de la planche, puis le quatrième vers la planche, accompagné d’un Kiai comme durant mes jeunes années de karateka. Quand ce fut fait, je n’ai pas explosé de joie comme d’autres. Je me suis juste baissé pour ramasser les deux morceaux de bois. Hop. Mission accomplie, passons à autre chose.

Je dois cependant reconnaître que la sensation qui m’a envahi était agréable. Ce n’était pas un sentiment d’accomplissement et d’exploit, comme pour d’autres, mais une certaine satisfaction. Ayant commencé les arts martiaux il y a plus de 20 ans, j’ai eu ma part d’exercices d’endurcissement, de blocages durs, de frappe au makiwara, mais je n’avais jamais fait d’exercice de casse. J’ai donc posté la photo de la planche brisée sur mon compte facebook, en commentant l’ironie de la situation : jamais fait de casse pendant ma pratique des arts martiaux, et voilà que je le fais à un évènement sans rapport !

 

La réaction

Comme pour toute publication mineure sur facebook, j’ai eu quelques like de gens qui apprécièrent l’ironie de la situation, ou le simple fait d’avoir brisé la planche. Puis, après seulement deux heures, vint un commentaire détonnant d’un contact. Il commence par deviner qui est le formateur (le Tony Robbins slovaque). Il le critique, précisant qu’il lui donne la nausée (toute personne n’ayant pas honte d’avoir de l’argent est forcément détestable). Il termine enfin en suggérant de casser la planche en la tournant dans l’autre sens ou d’essayer avec du bois massif.

L’argent lui donne la nausée

Prenons un peu de temps pour comprendre la situation.

Ce commentateur ne commente preque jamais mes publications.

Sur celle-ci, il commence par avoir une réaction épidermique en reconnaissant un des acteurs de la situation. Il ne connait pas le formateur, mais a lu des choses sur lui. Il a passé ses lectures à travers son filtre « ne pas détester l’argent=nausée ».

Il ne peut plus voir la planche brisée pour ce qu’elle représente (se concentrer sur l’objectif, pas sur le problème), ou ce que représente ma publication (l’ironie d’un pratiquant d’arts martiaux qui doit attendre 20 ans et un séminaire de vente pour briser une planche). Il ne voit plus ma publication que comme une représentation du mal.

La suite est simple. Puisque cela représente le mal, il faut détruire mon action, qui est, par association, détestable. Donc il commente, très subtilement, que briser une planche est facile, que ce n’est pas du bois massif et que les fibres sont orientées comme il faut, pour que n’importe qui puisse la briser. Par extension, je serais plus un zéro qu’un héro.

 

La vraie leçon : identifier rapidement les Irréductibles

Je n’argumenterai pas ici que ce genre de commentaire en dit plus sur le commentateur que sur le commenté. Je n’expliquerai pas non plus comment ignorer les feedbacks non constructifs. J’utiliserai ce cas comme une illustration d’un des comportements rencontrés lors de la conduite du changement, et comment le gérer.

Nous allons poser deux types de comportements a priori opposés : la synergie, ou volonté d’accompagner le changement, et l’antagonisme, ou volonté d’aller contre. L’être humain n’est pas une machine. Ainsi, dans le cadre du changement, il n’est pas synergique ou antagoniste. Il est plus ou moins l’un et l’autre en même temps. Certains n’ont pas d’opinion. Ils ne sont ni synergiques ni antagonistes, mais passifs. D’autres sont déchirés entre l’un et l’autre, avec une forte volonté d’accompagner le changement, et  y résistant violemment en même temps. Le diagramme suivant permet de représenter les différents catégories en fonction de la puissance de la volonté d’accompagner et de résister.

Matrice du changement

Dans cette matrice, trois types de comportements demandent plus d’attention que les autres :  les Concertatifs, les Hésitants, et les Irréductibles.

Le cas que nous avons décrit est typique d’un Irréductible.

Nous avons vu un cas trivial et relativement peu important : une réaction à un post facebook. Le commentateur démontre une absence totale de support pour mon action. Il sous-entend même que cette action, étant associée à un individu qui lui donne la nausée, est méprisable. Le niveau de synergie est au plus bas. Jusque là, pas d’opposition franche. Vient alors la deuxième partie, qui est une attaque sur la « facilité » de briser une planche, et donc du peu de valeur que cela représente. On entre là dans un registre plus antagoniste, visant à détruire tout changement que cette action pourrait accomplir (tel qu’un sentiment d’accomplissement). C’est le comportement d’un Irréductible.

Tout le monde a eu à gérer des changements, qu’ils soient petits ou d’envergure. Qui n’a pas eu affaire à ces Irréductibles, qui ne se contentent pas de ne pas accompagner le changement, mais agissent activement contre ?

 

Comment gérer ce comportement ?

La psychologie nous apprend qu’un feedback négatif suffit à en annihiler 13 positifs. Ainsi, un seul Irréductible peut focaliser notre attention plus que nécessaire, et nous avons tendance à sur-réagir.

Revoyons notre cas. Comment réagir à un tel post ?

  • Se désolidariser. « J’étais à la formation, mais je ne suis pas un fan du formateur. » Résultat : l’opinion du commentateur est confirmée. Il peut continuer à critiquer, en ayant déjà gagné un argument.
  • Se justifier. « Ce que tu dis est faux, parce que ceci, et cela, et ceci ». Résultat : il y a débat. Le commentateur est légitimé et peut continuer à déverser des critiques.
  • Montrer une réaction outrée. « C’est n’importe quoi, tu es vraiment un … ». Résultat : la personne est attaquée, pas ses idées. Il apparaît maintenant raisonnable et défendable, quel que soit sa mauvaise foi initiale.
  • Bannir. Cliquer sur « effacer », retirer de la liste de contact, ou les deux. Résultat : au mieux, le commentaire disparaît. Bien souvent, il apparaît comme victime de la censure.
  • Remercier et passer. « Merci de ton opinion ». Résulat :  il y eu réaction. Le commentateur peut être tenté d’en rajouter, même si cela risque d’apparaitre comme de l’acharnement.
  • Ne rien faire.

J’ai décidé, dans ce cas et dans d’autres cas similaires, de ne rien faire. Quand on regarde l’ensemble des réactions possibles ci-dessus, il n’y en a aucune qui apporte une bonne solution. Pourquoi gaspiller du temps et de l’énergie si personne n’en tire bénéfice ? Même le commentateur ne tire aucun bénéfice de ces réactions.

 

Le comportement de l’Irréductible dans un programme de changement

L’irréductible a une aversion envers le changement proposé. Cette aversion est émotionnelle, pas raisonnée. Une opposition raisonnée peut venir des Hésitants ou des Déchirés. L’Irréductible n’est pas dans la proposition, mais l’opposition systématique. Il fera tout ce qu’il peut pour dénigrer votre action. Dans l’exemple trivial, ci-dessus, le commentateur avait une aversion pour le formateur, et a donc cherché à retirer toute valeur à mon action. C’était un comportement non constructif et non raisonné basé sur une émotion.

Il y a quelques mois, nous avons mené un chantier 5S chez un sous-traitant automobile. Après une petite phase normale de résistance, la plupart des opérateurs ont apprécié la nouvelle organisation, qui rendait leur travail plus facile et agréable. L’un d’eux, cependant, opposant de la première heure, refusait d’y voir des avantages. Un jour, il nous a attrapés pour montrer, avec mépris, que le flux de matière n’était pas clair, qu’il ne savait pas ce qu’il devait faire avec notre système.

« Bien. Voyons les règles ensemble une nouvelle fois. Vous produisez pour fournir vos collègues. Votre collègue A a un chariot de réserve. Votre collègue B n’en a pas, l’emplacement est vide. Vous devez produire pour B, comme l’emplacement vide des chariot vous l’indique« . Nous n’avons pas argumenté sur le bienfait des changements. Nous avons juste rappelé la règle qu’il doit suivre.

Il a pris un chariot et a commenté, énervé : « Et la couleur de ces chariots n’est pas belle ».

J’ai juste souri et continué mon chemin. Il a repris le travail. Sa dernière phrase montrait une volonté de critiquer sans base solide. Commenter n’importe quel détail, même sans rapport avec les changements menés, lui permettait de ne pas reconnaître le moindre aspect positif.

Pendant toute la phase de changement, je n’ai pas passé une seule minute à essayer de convaincre cet opérateur du bien-fondé de l’initiative. Il a critiqué dès le départ sans jamais donner d’argumentation logique ni faire de proposition. Il a vite montré qu’il était un Irréductible. J’ai passé mon temps avec les Hésitants et les Concertatifs.

Avec un Irréductible, la meilleure action est l’absence d’action : NE RIEN FAIRE.

Si on passe du temps à argumenter avec un Irréductible, on donne de l’importance à leurs critiques. C’est ce qu’il recherche. On l’alimente. Il continuera d’argumenter sans bases solides. Son but n’est pas de comprendre le changement, ses éventuels bienfaits et critiquer ses limites. Son but est de démontrer, par tous les moyens, que le changement n’est pas bon, qu’il est mal conduit, et qu’il faut revenir au status quo immédiatement.

Voyez l’exemple du chantier 5S. Bien qu’ayant vu que le système fonctionnait si on suivait les règles simples mises en place, l’opérateur a critiqué sur un point non pertinent (la couleur des chariots). On ne peut pas convaincre un Irréductible. Il n’est pas dans l’état d’esprit pour ça. Tout ce qu’on arrive à faire en discutant, c’est légitimer sa critique, donner de la portée à ses arguments, quelle que soit sa mauvaise foi. Surtout, on gaspille énormément d’énergie qui pourrait être utilisée ailleurs. Ce temps et cette énergie seront mieux employés à travailler avec les Hésitants, par exemple.

 

Nous avons exposé deux situations très différentes, et aux conséquences sans commune mesure. Les deux entraînent cependant la même approche :

  • PREALABLE. Identifier le comportement d’Irréductible : critique non raisonnée, non constructive, souvent non pertinente (sans rapport avec le sujet), attaque des personnes, pas des idées.
  • ACTION. Absence d’action ! Ignorer l’individu.
  • RESULTAT. On peut consacrer son temps et son énergie aux personnes constructives.

 

Mais si la critique est fondée ?

Alors, on a probablement affaire à un Concertatif, Hésitant ou Déchiré, qui n’est pas opposé au changement mais garde un esprit critique. Ce sont nos meilleurs alliés lors du changement. Nous y reviendrons dans des articles à venir.


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Trop de JE tue le leadership !

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Une réunion d’informations descendantes peut parfois s’avérer nécessaire. La difficulté de ce type de réunion est de capter l’intérêt des participants. Faire preuve de leadership est alors un atout considérable.

J’ai le souvenir d’une réunion de ce type où le manager communiquait les résultats d’actions auxquelles il avait participé. Il n’a cessé d’utiliser le je,  à une exception près : il utilisa le nous pour annoncer un résultat moins satisfaisant.

Hormis d’autres erreurs propres à l’animation d’une réunion,  cette situation m’a surtout interpellé par l’impact du je sur le leadership. Ici, son utilisation quasiment constante donnait l’impression d’une autosatisfaction.

Quels que soient les résultats d’une entreprise, ils sont le fruit du travail de l’ensemble des collaborateurs. Comment mobiliser leur attention si un manager, par l’utilisation récurrente du je, s’approprie le bénéfice de ces résultats ? Même si, comme ici,  il est fort probable que ce n’était pas son intention.

Qu’est-ce qu’un leader ? Un leader a confiance en lui, il inspire confiance, prend des décisions. Ainsi, il fédère et motive ses équipes.

Le leader doit savoir communiquer. Il articule son discours entre le je et le nous. Il utilise le je pour exprimer sa position, son opinion et le nous pour véhiculer l’idée d’une construction commune, renforcer l’appartenance à un groupe avec des objectifs communs, et favoriser la cohésion du groupe.

Le Leader est un visionnaire qui implique ses collaborateurs : « je crois à ce projet, nous en avons les capacités », « je peux vous annoncer ces résultats car nous avons… »

Le je et le nous ne s’excluent pas, ils se complètent.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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Aujourd’hui, tout le monde est un spécialiste de la conduite du changement. C’est devenu une compétence tellement courante sur les réseaux sociaux professionnels qu’il est difficile de croire que conduire le changement, c’est un métier.

Après tout, si tous les professionnels, de 20 à 65 ans, qui ont un jour travaillé dans une entreprise, ont cette compétence, c’est que ça ne doit pas être si complexe que ça. Un peu comme la compétence email, ou word. Ou peut-être que peu de gens savent ce que c’est vraiment, la conduite du changement.

 

Il m’est parfois arrivé de creuser un peu et de parler avec mes interlocuteurs de leur conception de la conduite du changement. Ce sont souvent des discussions plus conceptuelles que pragmatiques. A ViaDéclic, même si nous nous efforçons de ne pas perdre de vue les réalités du terrain, nous apprécions aussi la conceptualisation, prélude à une bonne compréhension des principes.

 

Ces différentes conversations, bien que variées dans les détails, ont souvent quelques points communs.

Tout d’abord, il est rare que l’interlocuteur ait réellement mené un projet de conduite du changement, au sens où nous l’entendons. Il y a parfois des implémentations de logiciels, ou d’une nouvelle procédure, mais ce sont généralement des changements mineurs, sans vrai lien avec la culture de l’entreprise. Leur approche du changement est souvent assez directe : présentation de la nouvelle procédure/nouveau logiciel, formations, quelques suivis et c’est terminé. Un changement a été géré et conduit, donc ils considèrent que c’est de la conduite du changement.

A ce point de la conversation, j’explique souvent que quand je parle de changement, je pense à des changements d’envergure, qui vont profondément changer la manière de travailler. Pas juste des modifications à la marge.

 

Là arrive le deuxième point commun :

« Ah oui, bien sur. Un changement culturel. Oui, oui, on travaille aussi à changer la culture. D’ailleurs, tenez, regardez un peu ça… »

Suivent des présentations, avec les valeurs, la vision et la mission.  C’est communiqué à tous les niveaux, affiché sur tous les tableaux de l’usine, et même imprimé au dos des badges des employés.

« Vous voyez, on a révolutionné la culture. On parle même de l’amélioration continue dans notre vision. »

 

Révolution ! Nous avons changé la culture !

C’est souvent comme cela que la conduite du changement culturel est perçue. On conceptualise. On réfléchit bien à l’ADN de l’entreprise (les valeurs), son sens (la mission), son impact (la vision). Ce sont des étapes très importantes. C’est bien pour cela que nous les représentons à travers le cépage et le terroir dans notre modèle de la vigne Lean. Mais le travail au sommet s’arrête là. Quelle que soit la qualité de la vision, le changement de culture ne se décide pas au comité de direction.

 

Révolutionnons la culture d’entreprise !

 

C’est une des raisons de l’échec de nombreux programmes de conduite du changement (culturel). On essaie d’agir sur quelque chose dont n’a pas le contrôle direct : la culture d’entreprise.

Que nous dit le Larousse ?

Culture d’entreprise : ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise.

C’est une bonne définition. Notez deux détails importants.

La culture assure la cohésion. C’est un des objectifs d’avoir une vraie culture d’entreprise : des équipes qui ont un fort sens d’appartenance, qui travaillent pour faire avancer l’entreprise, pas juste pour un chèque à la fin du mois.

Le code de comportement est implicite. La culture n’est pas explicite ! Le changement culturel ne peut donc pas découler d’une décision, explicite, du comité de direction.

Mais alors, comment la changer ?

La pyramide du changement

Avant d’approfondir le sujet, voyons la pyramide du changement. La culture d’entreprise en est l’aboutissement. Si la culture a changé, le projet de conduite du changement est indiscutablement un succès. Mais comment modifier cette culture, si c’est un ensemble de codes implicites ?

C’est là tout le problème. Notre comité de direction a une vision. Il visualise la culture qu’il aimerait voir dans l’entreprise. Mais quand il fait écrire les valeurs sur les badges des employés, il cherche à l’imposer explicitement.

Que se passe-t-il, bien souvent ?

Après les ateliers où Valeurs, Vision et Mission ont été discutées et validées,  le changement culturel est probablement entamé au niveau du comité de direction. Si les ateliers ont été bien menés, la culture du comité de direction transparaît dans la vision stratégique. Pourquoi ne pas diffuser cette nouvelle culture en communiquant la nouvelle Mission ?

Parce que c’est une approche uniquement du haut vers le bas (Top-Down). On commence par le sommet de la pyramide, en définissant la culture au niveau du comité de direction, et on la diffuse aux niveaux inférieurs. Souvent, les Mission, Vision et Valeurs sont affichées partout dans l’atelier.

 

En tant que visiteur, d’ailleurs, j’aime en apprendre sur l’entreprise en les lisant. Ca me donne une idée de la culture d’entreprise telle que se la représente le comité de direction, voire la direction générale centrale.

Qu’en pensent les opérateurs ?

Ne leur demandons pas de réciter ce qui est écrit au dos de leur badge, mais de décrire ce qui leur plait dans l’entreprise, ou a fortiori, ce qui leur déplaît. Très souvent, cela permet de dégager la perception des vraies Valeurs de l’entreprise (positives et négatives), et comment ses Mission et Vision sont perçues par la base.

Sans surprise, le gap est souvent important.

 

Comportement et attitude

Avant d’examiner la bonne approche pour réduire ce gap, examinons la différence entre comportement et attitude. Ces deux mots sont souvent utilisés l’un pour l’autre, mais ils désignent des réalités bien différentes.

L’attitude se relie au verbe être. C’est la façon d’agir naturelle d’une personne. Cela ne requiert pas d’effort ou de concentration.

Le comportement se relie au verbe faire.  C’est une façon d’agir qui demande un effort, car ce n’est pas encore naturel.

Prenons un exemple sans rapport avec l’entreprise. Albert est un quadragénaire en surpoids, physiquement faible et peu endurant. Ses genoux et son dos sont constamment douloureux. Tout cela est la conséquence de son style de vie : cadre supérieur, famille, responsabilités au travail, nombreux repas d’affaires, ou au contraire snack rapide à l’aéroport… Le mode de vie moyen occidental n’est pas propice à rester en forme. Albert a conscience que s’il veut que cela change, il va falloir qu’il change son comportement, notamment vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice.

Le changement de comportement requiert beaucoup d’effort

Il va consulter un nutritionniste et un coach. Sans surprise, Albert doit mener deux changements majeurs de comportement : cuisiner les plats tels que lui a décrit son nutritionniste au lieu d’aller au restaurant, et aller à la salle de sport trois fois par semaine plutôt que de regarder des séries. Les deux professionnels suivent toutes les semaines les progrès d’Albert.

Albert suit leur recommandations, mais, comme vous pouvez vous en doutez, après des années de sédentarisme, il n’est pas toujours enchanté au moment d’aller soulever de la fonte. Il n’y va que parce que son coach lui dit de faire. Il doit user de sa volonté. Il a modifié son comportement, mais si, demain, son coach n’est plus là pour le suivre et le motiver, il est probable qu’il arrêterait.

Les semaines passent, et Albert commence à voir des résultats. Il a perdu en tour de taille. Il a meilleure mine. Il a une meilleure posture. Il a appris à combiner les aliments pour avoir des diners variés. Cuisiner était une corvée il y a encore quelques semaines. C’est devenu un jeu.

Concernant la salle de sport, s’il angoisse toujours au moment d’une session lourde, il n’imagine plus de ne pas y aller. Il n’a plus mal au dos, ni aux genoux. Surtout, il arrive à jouer au foot dans le jardin, avec ses enfants, sans avoir besoin de s’arrêter au bout de 5 minutes ! Son nutritionniste et son coach sont moins présents pour le suivi, car Albert n’a plus besoin de leur motivation.

Albert n’a pas seulement changé son comportement vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice. Il a changé son attitude : cette nouvelle façon de faire est devenue une seconde nature.

 

Le comportement demande un effort, que ce ce soit sa propre volonté ou celle d’un observateur. L’attitude est une seconde nature. Faire et être.

 

Le lien entre comportement, attitude et culture

Quand le nombre de collaborateurs ayant une attitude similaire atteint un nombre critique, qu’il agisse de la même manière, naturellement, dans certains domaines, alors on peut parler d’une culture d’entreprise.

Pour modifier la culture, il faut donc modifier suffisamment d’attitudes.

Cependant, comme pour la culture, le changement d’attitude ne peut pas se décréter. L’attitude ne sera modifiée que si le comportement a été modifié suffisamment longtemps pour devenir une habitude. Le temps à suivre un certain comportement est donc un premier facteur  pour modifier une attitude.

Le deuxième facteur est la conséquence de revenir en arrière. Comment assurer qu’une habitude demeure ? En faisant en sorte que le retour en arrière apporte plus de problèmes que de solutions. Dans notre exemple ci-dessus, Albert est désormais capable de jouer au foot avec ses enfants. Le coût de revenir à son comportement antérieur est trop grand. Son coach et son nutritionniste l’ont poussé pour les changements initiaux. Les gains de qualité de vie vont maintenant le tirer pour maintenir ces changements.

Le changement de culture ne passe donc pas par une approche uniquement de haut en bas (Top-Down), mais aussi de bas en haut (Bottom-up). Il faut pouvoir modifier les comportements suffisamment longtemps, et beaucoup pousser au début. Etre présent, former, alerter. Il faut que les changements apportent des bénéfices à ceux qui les réalisent, sinon le retour aux comportements antérieurs est assuré.

 

C’est en changeant suffisamment longtemps suffisamment de comportement que la culture changera !

 

Le travail sur la Vision, Mission et les Valeurs est essentiel. Il permet d’identifier la culture d’entreprise à laquelle on aspire.Cela demeure une étape essentielle, que nous recommandons fortement !

On évitera cependant de communiquer tels quels les résultats. Nous devons d’abord transcrire ce que cela signifie à chaque niveau inférieur de l’organisation, afin que chacun comprenne son rôle, au sein de l’entreprise, et son impact. Puis on pousse les comportements qui permettront à chacun de remplir son rôle en fonction des Vision et Mission de l’entreprise, en en respectant les Valeurs.

 

Prenons un exemple simple, car centré sur un seul aspect. Il y a quelques années, j’ai mené une analyse dans une usine d’acier. Le site fut longtemps réputé pour ses mauvais résultats en termes de sécurité. La direction voulait un vrai changement culturel : que l’attention à la sécurité soit le fait de chacun, et pas seulement de quelques responsables. Ont-ils réussi en écrivant au dos des badges que la sécurité était la priorité ?

Non.

Initialement, ils ont fait un audit pour mettre en oeuvre toutes les modifications techniques nécessaires. Ils ont ainsi montré que la sécurité les préoccupait vraiment. Puis ils ont formé tous les collaborateurs, des opérateurs à la direction. Ensuite, le vrai travail a commencé. Une attention particulière a été donnée à l’identification de toute situation potentiellement dangereuse (presqu’accident, ou Near miss). Tout collaborateur, quel que soit son niveau, était incité à signaler toute situation dangereuse dès qu’il la voyait. Un opérateur pouvait ainsi signaler au Directeur d’usine qu’il rentrait dans l’atelier sans casque. Initialement, quelques agents du changement ont du être présent pour que cette observation des dangers soit systématique.

Cela a duré quelques semaines, avec des agent du changement sur le terrain, pour initialement pousser ces changements de comportement. Observant les résultats, la plupart des collaborateurs n’ont vite plus eu besoin de personne pour noter les presqu’accidents et suggérer des améliorations. Beaucoup avaient changé d’attitude.

Quand je suis arrivé dans cette usine, j’ai tout de suite senti que la sécurité était réellement la priorité pour tous. Lorsque le directeur m’a amené dans l’atelier, il a oublié de prendre son casque. Un ouvrier lui a fait signe, en pointant son doigt vers sa tête. Ni une, ni deux, le directeur est retourné dans le couloir, a mis son casque, et le travail a continué normalement. Nul besoin de lire les badges. La culture de la sécurité était visible.