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VOC: la voix du client, pas du télé-marketeur

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Ce lundi matin, après une bonne session d’entrainement qui m’avait donné de l’énergie pour toute la journée, j’étais installé derrière mon ordinateur pour finaliser le plan des priorités de la semaine et de la journée.

Le téléphone sonna.

Le numéro, l’heure, le fait que j’en reçois de plus en plus : tout indiquait l’appel d’un télé-marketeur. Face à cette sollicitation urgente, mais non importante, je pris la décision de répondre.

– Oui ? (dis-je sur un ton ennuyé.)

– Est-ce M. Lopez, de la société ViaDéclic ?

– Oui.

– bla bla bla, bla bla bla bla bla, bla bla bla…

Un flot continu de paroles envahit alors le combiné. Etant basé en Slovaquie, le flot ininterrompu est en plus en Slovaque. Je maîtrise suffisamment pour mener un atelier de travail, mais la compréhension devient plus compliquée quand l’interlocuteur parle à 200 mots à la minute ! J’arrive à saisir quelques passages : Amazon, offre spéciale, exceptionnel, grand succès en Australie (celui-là, je n’ai toujours pas compris le rapport).

Ayant eu, moi aussi, à pratiquer le démarchage téléphonique, je ne souhaite pas m’en prendre directement à la personne au bout du fil. Je lui laisse donc sa chance :

– Un instant ! Ca va trop vite. Je ne comprends rien. De quoi s’agit-il ? (je me dis que peut-être la personne va ralentir et me laisser comprendre de quoi il s’agit)

– bla bla bla bla bla bla bla bla bla (là, forcément, je perds patience)

– Stop ! Je ne sais pas de quoi il s’agit, je ne comprends rien, ce n’est pas une discussion, c’est un monologue. Ce n’est pas comme ça qu’on fait du télé-marketing. Au revoir.

Et je raccroche.

 

Je ne comprends pas bien pourquoi ce genre d’appel est devenu si courant ces dernières années. Bien sur, on a tous en tête l’image du représentant qui, allant de maison en maison, coince la porte avec son pied pour avoir une chance de présenter ses produits. Un vendeur ne peut s’arrêter au premier refus, il doit savoir être persistent. On dit souvent qu’une vente ne se fait qu’après 8 à 12 interactions avec le prospect.

Cependant, le bon vendeur fait la différence entre persistence et harcèlement. Revenir à la charge avec un client à qui on ne peut pas apporter de valeur, juste pour faire une vente, ce n’est pas seulement contre l’éthique, c’est aussi inutile. On n’arrive qu’à l’agacer.

Ces télé-marketeurs sont formés. Ils ont une liste de questions et d’objections. Mais leurs formateurs, pressés d’en terminer, ont sans doute oublié de leur apprendre le fondamental : VOC ! Voice of the customer, la voix du client.

Quand un vendeur est en contact avec un client potentiel, la première étape est de comprendre son besoin éventuel. Ce n’est pas toujours facile, car parfois (souvent), le client n’a pas conscience qu’il a un problème. La discussion sert à cela : identifier si le client a un problème, connu ou pas, auquel nous pouvons apporter une solution. En fait, l’absence de conscience de l’existence d’un problème est sans doute la première cause de refus lors des premiers contacts. Le travail du vendeur est de suffisamment capter l’intérêt du client potentiel pour pouvoir identifier le problème, en faire prendre conscience, puis lui proposer notre solution. Ce n’est pas facile, mais c’est simple !

Oui, me répondra le télé-marketeur. Mais il faut bien que je vende mon produit, donc je dois lui présenter rapidement.

Non !

C’est l’erreur que font tous ces télé-marketeurs (ou plus exactement, leurs managers) : comment capter mon intérêt un lundi matin, en me dérangeant pendant mon travail, et en débitant au kilomètre un argumentaire non ciblé ? Et si je n’ai pas de problème auquel vous pouvez apporter une solution, suis-je vraiment un prospect qualifié avec qui perdre du temps ?

 

Bien sur, c’est évident, me direz-vous ! Certes. Mais est-ce une approche si différente que nous avons, nous, dirigeants de PME ?

Lorsque nous faisons face à un client potentiel, sommes-nous dans le dialogue ? Cherchons-nous l’aider à identifier ses problèmes, pour, éventuellement, lui proposer des solutions que nous savons pouvoir apporter ? Acceptons-nous de ne pas réaliser une vente lorsque ce n’est pas le cas ? Voire, même, de diriger le prospect vers une autre solution, qui ne nous rapporte rien financièrement ?

Ou bien cherchons-nous, comme le télé-marketeur, à juste placer un produit et faire une vente ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Check-list : avant de donner une présentation

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Il y a deux semaines, je publiais un article sur la non-répétition d’un discours.

J’ai eu quelques commentaires me signalant que ne pas préparer un discours n’était pas possible, et que l’exemple que je donnais n’était du qu’à un soit-disant talent que j’aurais, de pouvoir donner un discours sans préparation.

Il y a là plusieurs misconceptions.

La première est que dans la plupart des cas, le talent n’existe pas. Ce qu’on désigne par talent est le plus souvent le résultat d’un travail de longue haleine, lié à une vision. La deuxième est de confondre répétition et préparation.

Lorsque je me suis inscrit pour la première fois à un club Toastmasters, à Bratislava, mon objectif n’était pas d’apprendre à parler en public. Je pensais à l’époque que j’étais un excellent orateur (j’avais tort), et que j’avais surtout besoin de pratiquer (j’avais raison). Même si la désillusion sur mes qualités d’orateur a été brutale lorsque je me suis vu en vidéo, j’ai continué à participer en me fixant un objectif : donner des discours en diminuant au maximum mon temps de préparation. Les premiers résultats furent catastrophiques…

Mais à chaque nouveau discours, j’apprenais ce que je pouvais améliorer pour me préparer plus vite, et ce qui était trop chronophage pour être utilisé. La pratique et les retours, immédiatement donnés, m’ont permis d’améliorer assez vite la partie formelle (voix, langage corporel, interactions avec l’audience). Mais la réduction du temps de préparation a été le plus grand bénéfice. Et pourtant le moins visible par mes auditeurs !

 

Ce que j’écrivais il y a deux semaines, c’est que je ne répétais pas mes discours, pas que je ne les préparais pas. La nuance est importante !

L’activité la plus chronophage lors de la préparation d’un discours, c’est la répétition. Cela prend le temps du discours, multiplié par le nombre de tentatives, le temps passé à se préparer, à débriefer. Cela peut même prendre le temps d’une autre personne, face à qui vous répétez. Et avec la vidéo, aujourd’hui, il ne s’agit pas que du temps à répéter devant sa glace, mais aussi du temps à regarder, plusieurs fois, la vidéo.

 

En réalité, une bonne préparation peut être achevée assez vite. C’est ce que nous expliquons dans notre cours, L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un outil simple, que nous utilisons tant pour préparer un discours, qu’une présentation, ou une formation en présentiel, c’est une check-list. C’est cette check-list que nous mettons aujourd’hui à votre disposition.

Utilisez-là, et réduisez non seulement votre temps de préparation, mais aussi limiter les risques que le discours se passe mal !

Elle est en téléchargement sur le site : la check-list avant une présentation professionnelle.

 

 


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Répéter, répéter, répéter !

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Dans le cadre de notre académie partenaire, Vitis Lean, nous offrons des formations pratiques permettant de mettre en oeuvre les principes du Lean.

L’aspect humain étant important, nous avons aussi des formations « soft ». Ainsi en est-t’il de notre cours L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un cadre ou un dirigeant a besoin de prendre la parole en public. Souvent. Cela peut être pour mener un atelier, délivrer une présentation, ou discourir face à un groupe d’employés.

Quel est le conseil le plus souvent donné ?

« Pour délivrer correctement un bon discours, il y a trois règles : répéter, répéter, répéter ! »

Comment fait-on lorsqu’on est un cadre occupé ? Peut-on passer des heures à préparer, puis répéter un discours ?

Non !

C’est dans cet esprit que nous avons développé notre cours. Comment être en mesure de créer, puis délivrer un discours avec un impact qui dure,  en optimisant le temps de préparation pour être prêt rapidement, tout le temps.

 

Il serait commode de lister les qualités de notre cours avec une série de points et des comparatifs, ou de réaliser une démonstration théorique et compliquée.

 

Il nous a semblé plus opportun de montrer que cela fonctionne, en pratique.

Ce lundi, autour de 19h00, je devais délivrer un discours.

A 12h30, je n’avais pas encore commencé à le préparer. Bien entendu, je ne partais pas de zéro : j’avais une idée qui me trottait dans la tête, à la suite de la lecture d’un statut sur LinkedIn. Ainsi, à 12h30, mon avancement se résumait à cela : « La stratégie n’est rien sans l’exécution ».

A 19h20, j’ai délivré un discours, en anglais, intitulé « Is having unreachable dreams the key to success? »

Bien sur, il n’est pas parfait. Il y a de nombreux points à améliorer.

Malgré tout,  en le voyant, penseriez-vous que ce discours n’existait pas quelques heures auparavant, et qu’il n’a jamais été répété avant d’être délivré?

Pour délivrer un discours, l’important n’est pas de répéter. L’important est d’appliquer les bons principes lors de sa préparation, pour être prêt rapidement, même quand le temps manque.

Et vous, vous en pensez quoi ?


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Le jeu de Go dans la gestion des conflits

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Le management implique des désaccords et des frictions. Pour dépasser avec succès un conflit, le dirigeant dans une entreprise peut s’inspirer de techniques du jeu de Go.

Peu réceptive aux mangas, un amateur de mangas m’invita à lire Hikaru No Go. Ce manga raconte  l’histoire d’un jeune adolescent japonais qui découvre par hasard un jeu de Go dans le grenier de son grand-père. Hikaru se passionne pour ce jeu jusqu’à devenir joueur professionnel.

La lecture de ce manga me fit revoir ma position sur les mangas : un manga pouvait être passionnant mais surtout il me fit découvrir ce jeu de stratégie. Je me mis à jouer au GO et voulut approfondir mes connaissances sur la culture du jeu de GO. Au-delà de son histoire, des légendes qui entourent son invention, de la grâce de ce jeu, on constate que l’on en retrouve différentes applications dans l’univers de l’entreprise et ce, principalement en termes de techniques et valeurs.

Le jeu de GO, le plus ancien jeu de stratégie du monde

Ses origines remontraient selon certaines légendes à  plus de 4 000 ans. Il aurait été inventé par les empereurs  Yao et Shun de l‘antiquité chinoise qui voulaient amener leurs fils respectifs à plus de sagesse. Une autre légende attribue cette invention à U qui devait distraire son suzerain. Les historiens estiment en fait son invention entre 1 000 et 2 000 ans avant Jésus-Christ en Chine. Il  fut ensuite officiellement introduit au Japon en 735 et devint  l‘un des quatre arts majeurs de l‘empire du Soleil Levant. Les samouraïs le pratiquaient car ils le considéraient comme un entrainement à la stratégie militaire.

Ce jeu commenca à s‘exporter en occident vers le XIXème siecle. Au XXème  siecle, il resta  largememt pratiqué au Japon mais il souffrait d‘une image un peu désuette.

C‘est au cours des années 2000 que le jeu de GO retrouve une nouvelle jeunesse avec notamment la parution, dans les années  90, du célèbre manga Hikaru No Go. Racontant le parcours initiatique d’Hikaru dans le monde du GO, ce manga va attirer une nouvelle catégorie de joueurs plus jeunes.

Mais la pérennité et le succès du GO s’expliquent essentiellement par la richesse inépuisable qu’il offre tant sur le plan des  combinaisons  mathématiques que sur le plan humain, voire artitistique. Ce n’est qu’en 2016 que l’intelligence artificielle réussit à battre le numéro un mondial du GO ! En effet, il existe 1 suivi de 170 zéros positions possibles, contre 1 suivi de 47 zéros positions pour les échecs, mais surtout le jeu de GO obéit à des concepts stratégiques difficiles à prévoir pour l’intelligence artificielle. Si les règles sont simples, la maitrise du jeu requiert toute une vie.

Mais qu’est-ce que le jeu de GO ?

Le jeu se présente sous la forme d’un plateau, appelé goban, composé de 19 lignes horizontales et 19 lignes verticales, avec donc 361 intersections. Les pions blancs et noirs sont appelées des pierres. Les règles sont assimilables en une heure. Chaque joueur place ses pierres  sur les intersections.

le but du GO est de constituer et d’occuper le plus de territoires, en encerclant l’adversaire, et donc de tirer le meilleur parti de l’espace disponible. Deux concepts stratégiques illustrent ce jeu : « voir loin » et « jouer dans les espaces ».

Le Go influence les esprits

L’esprit du jeu de go est différent de celui des échecs : il ne s’agit pas de tuer son adversaire mais de faire des prisonniers. Les pièces du jeu d’échec ont une fonction déterminée avec une notion hiérarchique. Les pierres du jeu de GO se définissent les unes par rapport aux autres.

Le GO suppose une interaction entre les individus, nécessite et développe des qualités humaines telles que le respect et la reflexion.

« Atari » est par exemple un terme utilisé par un joueur pour prévenir son adversaire que, si il ne réagit pas, il va attaquer.

Dans les pays asiatiques, le jeu de GO est considéré comme une véritable discipline intellectuelle jusqu’à devenir  en Corée une épreuve du baccalauréat. Au Japon, le titre de joueur professionnel s’obtient par la qualification lors de tournois au cours d’un apprentissage dans des institus spécialisés.

Plus qu’un jeu le GO est une philosophie. Le jeu de GO a influencé le management japonais. Les stratégies du GO peuvent s’appliquer aux stratégies d’entreprise, le groupe Mitsubishi  s’est d’ailleurs inspiré du GO  dans sa stratégie. En Asie, les dirigeants d’entreprise s’en inspirent pour élaborer leurs stratégies de gestion et de négociation.

De nombreux ouvrages dans le monde occidental se sont intéressés à ce jeu et ont fait le lien entre le GO et le management des hommes et organisations.

Le GO et la gestion des conflits

On peut notamment faire le parallèle entre le déroulement d’une partie de GO et la negociation, en particulier dans le domaine de la gestion des conflits.

Tout conflit dans une entreprise doit être traité. Ignorer un conflit peut entrainer des conséquences dommageables : baisse de motivation, de productivité, détérioration de l’ambiance de travail, mauvaise image….

Après avoir identifié la nature et la forme du conlit, le manager s’attachera à le résoudre.

Le recours hiérarchique est une modalité de résolution de conflit qui présente l’avantage d’être efficace en cas d’urgence mais pas à long terme. L’arbitrage et la médiation sont également deux méthodes pouvant être utilisées mais sur le terrain, la négociation est la méthode la plus couramment utilisée.

Le GO et la négociation

Plusieurs types de négociation existent. L’une d’entre elles, la technique des jalons, s’inspire de deux règles de base propres au  jeu de Go : l’encerclement et le jalonnement. Le jalonnement consiste à mettre en place des jalons, apparemment sans importance, mais qui reliés entre eux permettront par la suite l’encerclement.

Une partie de GO se déroule en trois temps :

LE FUSEKI : le début de partie

C’est là que le joueur pose les fondations

Il faut jouer dans les coins et les côtés. Ce n’est qu’ensuite que l’on se dirige vers le centre.On joue d’abord là où on peut être fort.

En négociation, cela consiste à entamer la négociation dans la meilleure situation possible tout en préservant la possibilité d’échanges, sans quoi  la négociation serait irrémédiablement bloquée. Cette étape permet également de cerner les intentions et positions de l’autre. Concrètement, on fait admettre à notre adversaire des points aparemment sans lien avec l’objet principal de la négociation,

LE CHUBAN : le milieu de la partie

Le conflit est ouvert, les jalons sont posés. Les joueurs essaient d’agrandir leurs territoires au détriment de celui de l’autre : il faut envahir le territoire de l’adversaire et protéger le sien.

En fait, la négociation commence réellement et requiert une double analyse à la fois locale et globale en gardant toujours à l’esprit l’objectif final : obtenir un avantage lors de la négociation. Se concentrer sur l’objectif final peut nous amener à accepter une défaite locale ; c’est-à-dire à concéder sur un point, à faire un compromis.

Pour appliquer cette stratégie, il est indispensable de conciler objectifs et moyens : la maitrise de l’art oratoire est indispensable.

LE YOSE : la fin de partie

On ferme les frontières et on remplit les intersections neutres. Les résultats de la stratégie apparaissent.

Le gagnant est en meilleure postion que l’autre, l’adversaire est certes mis devant le fait accompli  mais les deux joueurs restent présents. L’objectif n’est pas d’écraser son adversaire mais d’obtenir une victoire, une supériorité. Il est intéressant de noter que la partie s’achève avec l’accord des deux adversaires. La résolution d’un conflit implique l’absence de rancœur sous peine de le voir ressurgir plus tard.

Un exemple de négociation dans la conduite du changement

Dans le cadre de la mise en place d’un projet, vous instaurez une réunion le lundi après-midi. L’un des chefs d’équipe récalcitrant vous fait part de son exaspération quant à « la réunionite aigüe ». de plus, le lundi est une journée chargée. Vous pouvez certes lui imposer mais son adhésion est indispensable pour une bonne collaboration

Dans un premier temps, vous lui faites admettre l’intérêt des KPI (Key Performance Indicateur) à son niveau, le temps passé à régler certains dysfonctionnement récurrents sur sa chaîne de montage…. Vous cernez également ses principales motivations à travers cet échange.

Dans un second temps, vous reliez tous ces points pour démontrer l’opportunité d’une réunion pour faciliter son travail. Vous pouvez en contrepartie déplacer le créneau de la réunion au mardi, en tenant compte justement de ses objections.

Enfin, votre collaborateur de lui-même devrait être d’accord avec votre proposition.

L’intérêt de la négociation par les jalons

Elle permet de développer certaines qualités du dirigeant telles que la maitrise de soi : on se concentre pour obtenir la victoire. On apprend la patience, il s’agit de ne pas vouloir gagner trop vite et bruler les étapes. Devoir improviser, anticiper, s’adapter aux différentes situations concourrent également à développer la créativité, la reflexion et le sens relationnel.

Mais son intérêt réside essentiellement dans sa capacité à dépasser le conflit sur le long terme en trouvant un équilibre sans anéantir son adversaire. Dans ce type de négociations, on retrouve les valeurs inhérentes au jeu de GO : respect et partage. La relation avec l’autre est rétablie.

N’oublions pas que la stratégie est une vision à long terme !