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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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La simple vue de notre smartphone altère notre attention

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Lors d’un concert, j’ai été surprise de voir tous ces bras levés, nous imposant leurs écrans pour filmer la scène. Pourquoi mettre un filtre entre nous et la scène ? Les « smartphones » ont remplacé les briquets, la magie en moins. Cet exemple illustre la place qu’ont pris les téléphones intelligents dans notre vie.

Qui n’a jamais fait demi-tour parce qu’il avait oublié son téléphone à la maison ? Impossible de passer une journée sans lui.

On le comprend aisément. Le smartphone présente bien des avantages.  Il nous offre de nombreux outils qui facilitent notre quotidien : appareil photo, agenda, calculatrice, internet, GPS, accès aux mail et réseaux sociaux sans compter les nombreuses applications. Le tout en un seul appareil, ce qui présente l’indéniable avantage d’alléger notre sac.

Il nous rassure car nous pouvons rester en permanence en contact avec notre entourage. Nous pouvons prévenir d’un retard. En cas de panne de voiture, nous joignons aisément un service assistance. Il facilite la communication.

Mais ces avantages ont leurs revers. Le fait d’être joignable en permanence nous empêche de nous déconnecter et de profiter simplement de l’instant présent.

Une enquête de Mediamétrie de juin 2017 indique que la moitié des français de plus de 15 ans utilise tous les jours le mobile pour aller sur internet. Parmi le top 30 des marques les plus visitées, Facebook arrive en 2ème position avec 23 475 000 visiteurs par jour, Twitter en 11ème position avec 4 488 000 visiteurs et LinkedIn en 24ème position avec 1 889 000 visiteurs.

En fait le smartphone nous sollicite constamment et de nombreuses études s’accordent pour dire qu’il nuit à notre concentration.

Conscients de cet effet, nous nous efforçons d’appliquer quelques conseils lorsque nous devons nous concentrer : utiliser la boite vocale, supprimer les notifications, le mettre en silencieux.

Malgré tout, une étude parue dans la revue médicale « Journal of the Association of consumer Research » vérifie l’hypothèse de « brain drain » (fuite des cerveaux) selon laquelle la simple vue du téléphone nous distrait inconsciemment. En effet, sa présence occupe des ressources cognitives à capacité limitée, ce qui laisse moins de ressources disponibles pour d’autres tâches et altère donc nos performances cognitives.

Gérer notre temps consiste aussi à se réapproprier la concentration. Alors pourquoi ne pas ranger notre smartphone dans un tiroir quand nous devons maintenir notre attention ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Faut-il éliminer les politique de bureaux propres (clean desk policy) ?

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Depuis quelques jours, un article circule sur les réseaux sociaux, critiquant la politique de bureaux propres. L’article n’est pas récent, il a été publié il a presque un an, le 21 novembre 2016. Il semble que sur le net, tout ce qui est écrit peut avoir une nouvelle jeunesse. La discussion qu’il entraîne est cependant toujours d’actualité. Le fait d’être publié par un économiste sur le site de TED (dont nous partageons régulièrement des présentations sur notre fil Twitter et nos pages LinkedIn et Facebook) lui donne une crédibilité que bien des articles anti-lean n’ont pas.

Si vous ne souhaitez pas lire, en anglais, l’intégralité de l’article, nous allons nous efforcer d’en résumer les grandes idées.

L’auteur introduit le concept de 5S dès les premières lignes, et explique que la méthode est sorti des usines, « où cela pourrait avoir un sens » pour arriver dans les bureaux « où ça n’en a pas« . Il est très critique sur une approche de Lean office, qui ne comprendrait pas ce qui rend un « espace confortable et plaisant« . Pour justifier son propos, l’auteur cite une expérience réalisée en 2010 par Alex Haslam and Craig Knight, deux psychologues de l’université d’Exeter, au Royaume-Uni.

 

L’expérience

Bureaux propres et épurés. 5S ?

Des sujets ont été recrutés pour accomplir des taches administratives, telles que vérifier des documents, pendant une heure.

Quatre arrangements du bureau ont été testés.

Le premier arrangement était ce que l’auteur appelle (à tort) le Lean office, un espace spartiate avec un bureau nu, une chaise pivotante, un crayon et du papier. Les participants ont décrit l’environnement de travail comme oppressant, dans lequel on ne pouvait pas se relaxer.

Le deuxième arrangement était enrichi, c’est à dire identique, mis à part la présence d’éléments décoratifs : des plantes, et de grandes photos sur les murs. Les participants ont réussi à accomplir plus de travail dans ce bureau enrichi.

Les deux derniers arrangements étaient similaires. Le troisième arrangement avait pour base le deuxième arrangement, mais les participants avaient la possibilité de l’aménager. Ils pouvaient même décider de retirer toutes les décorations et retomber sur le premier arrangement. L’important étant que les travailleurs avaient le choix de l’organisation du bureau.

Le quatrième arrangement démarrait comme le troisième, mais les expérimentateurs le modifiait ensuite pour qu’il ressemble de nouveau au deuxième arrangement. Ce fut le modèle le plus haï. L’un des participants aurait même dit « J’avais envie de vous frapper« .

Les chiffres : le troisième arrangement permit 30% de productivité de plus que le premier et 15% que le deuxième.

 

La conclusion de l’expérience

La productivité était moindre avec le premier arrangement qu’avec le deuxième, qui permettait lui-même moins de productivité que le troisième. Pour l’auteur, c’est donc une preuve que les 5S dans les bureaux sont non seulement inefficaces, mais même nuisibles !

Pour aller plus loin et démontrer à quel point les 5S sont diaboliques hors de l’industrie, l’auteur ne nous dispense pas d’un exemple ultime d’application déraisonnée et contre-productive des 5S. Citons :

Les médecins et les infirmières avaient l’habitude de suspendre un stéthoscope sur un crochet, mais la direction a proposé une solution plus appropriée : un tiroir marqué «stéthoscope». Le personnel médical a continué à accrocher le stéthoscope sur le crochet. Que faire? « Finalement, » a déclaré un superviseur, « nous avons dû supprimer le crochet ».

 

Notre approche

Pas au standard 5S ?

Cela pourrait surprendre : nous sommes d’accord avec bien des commentaires de l’auteur ! Oui, nous sommes de fervents défenseurs des 5S, dans l’industrie, mais aussi dans les bureaux. Oui, nous pensons que tout projet Lean bien mené devrait commencer par là. Et pourtant, nous déplorons l’exemple du stéthoscope, au même titre que l’auteur. De même, le troisième arrangement nous parait, d’emblée, préférable aux trois autres.

Là où nous différons, c’est dans la conclusion contre le Lean office en général, et les 5S dans les bureaux en particulier. Nous pourrions bien sur nous gausser sur l’interchangeabilité des termes 5S , Lean office et Clean desk policy, les 5S n’étant finalement qu’un élément parmi d’autres du Lean, et le clean desk policy un sujet complètement différent, mais nous allons nous efforcer d’être plus constructifs.

Reprenons l’expérience, mais cette fois-ci, en comparant ce qui devrait être fait avec une approche 5S , telle que nous, à ViaDéclic, nous le concevons. C’est d’ailleurs aussi cette approche que nous enseignons dans notre formation pratique Les 5S – remettons de l’O.R.D.R.E. dans l’entreprise au sein de notre académie Vitis Lean.

L’application du premier S (Seiri – ou Ordonner en suivant l’acronyme francophone O.R.D.R.E.) suppose d’éliminer tout ce qui n’est pas indispensable à la production de valeur. Dans le cas industriel, cela semble direct et évident : si un opérateur doit suivre un ordre de fabrication à un moment donné, tout ce qui n’est pas lié à cet ordre de fabrication est inutile. On s’appliquera donc à éviter d’avoir dans sa zone de travail des matériaux, outils, documents, palettes, inventaire et autres objets qui ne lui sont pas utiles. Notons que même s’il parait théoriquement évident de déterminer ce qui est utile à un moment donné, ce n’est pas si simple en pratique. Dans notre formation pratique, cela se déroule au minimum au cours de deux ateliers, et aucune décision d’élimination n’est prise sans consensus. Comme quoi, l’évidence…

Dans le cadre des bureaux, définir ce qui est utile ou non peut être encore plus difficile. L’environnement doit favoriser la créativité. Des photos sur les murs, des plantes dans le bureau, cela ne gêne pas le travail. Au contraire, en apportant une atmosphère plus agréable, elle le favorise. Laisserions-nous les plantes et les photos ? Peut-être. Ou peut-être pas.

En tant que facilitateur, je ne prendrais pas de telle décision. Je dirigerais un premier atelier où chacune des personnes travaillant dans le bureau marquerait, à l’aide d’une étiquette rouge, les objets qu’elle considère inutile, avec une justification. L’objet resterait soit en place, soit dans une zone de quarantaine, en attendant qu’une décision soit prise en groupe.

De même, doit-on interdire de poser la photo de ses enfants sur le bureau ? Cela gêne-t-il le travail ? Non. Cela permet-il à l’employé de se sentir plus à l’aise ? Si c’est lui qui a posé la photo, sans doute. Nous laissons donc la photo.

En fait, la mise en oeuvre correcte des 5S nous amènerait au troisième arrangement : un espace de travail confortable, arrangé avec la participation active de ceux qui y travaillent !

Et le stéthoscope ?

L’erreur évidente est que l’arrangement a été décidé par le management qui a estimé que le stéthoscope devait être rangé dans un tiroir. Rien dans les 5S ne dit qu’il doit être rangé dans un tiroir. C’est a priori un objet utilisé fréquemment, donc qui doit être facilement accessible. Il me semble qu’un crochet est parfaitement indiqué et en accord avec les principes des 5S, en l’occurrence le deuxième S. Seiton (Ranger) stipule que chaque objet a une place, et que chaque emplacement est dédié à un objet. Le stéthoscope sur son crochet nous semble en accord avec ce principe…

 

Expériences, expérience, méthodes et principes

Les expériences sont toujours intéressantes, à condition de comprendre ce qu’elles démontrent. Dans le cas de l’etude Haslam-Knight, on voit que des employés travaillent mieux lorsque l’environnement de travail est plaisant, et qu’ils ont participé à son aménagement. Tout cela est non seulement compatible avec les 5S, mais même favorisé par les principes du 5S.

Notre expérience le confirme. Ce à quoi nous avons abouti dans tous les chantiers 5S/O.R.D.R.E. auxquels nous avons participé, c’est un environnement de travail plaisant, à l’aménagement duquel les premiers concernés ont participé, qu’il s’agisse d’usines ou de bureaux !

Le problème vient de la différence entre méthodes et principes. Tant que les cadres et dirigeants verront les 5S comme une méthode, avec des règles à appliquer sans discernement, nous aboutirons aux situations absurdes décrites par l’auteur de l’article.

Quand les responsables comprendront que ce qui est important, ce sont les principes, alors ces situations ne pourront pas se présenter. Dans chacun des cas cités à charge, des expérimentateurs ou des cadres ont appliqué aveuglément des méthodes, en oubliant les principes. La première question à se poser n’est jamais quoi, mais pourquoi.

 

Revoyons les 5S, mais en essayant de comprendre le principe plus que la méthode.

Le cycle 5S

Le premier S (Seiri) consiste à ordonner, en éliminant ce qui n’apporte pas de valeur. Dans un cadre créatif, des plantes et des photos au mur apportent une atmosphère qui favorise la productivité. Elles apportent de la valeur, même si celle-ci n’est pas quantifiable. On ne les élimine pas.

Le deuxième S (Seiton) consiste à ranger de façon optimale. Un stéthoscope, utilisé en permanence, est-il mieux rangé dans un tiroir ou dans un crochet ? Et si on observait la journée de travail des infirmières pour le déterminer et ne pas prendre de décision depuis un bureau ? Dans le même ordre d’idée, cela apporte-t-il quelque chose de matérialiser avec un marquage l’emplacement du moniteur de l’ordinateur ? Quelle importance l’emplacement exact du moniteur sur le bureau, tant qu’il est sur le bureau ?

Le troisième S (Seiso) ne consiste pas juste à dépoussiérer, mais surtout à repérer et éliminer les sources de salissures. Est-ce absurde de limiter les besoins de nettoyage du bureau ? Ou considère-t-on que des bureaux sales favorisent la créativité ?

Le quatrième S (Seiketsu) rend évident les anomalies. En respectant les premières étapes, on repère les absences de papier à l’imprimante, les manques d’agrafes, les dossiers mal rangés sans passer des heures à tout chercher. Il faut n’avoir jamais vraiment travaillé dans un bureau pour croire que le désordre permanent est un atout. Feriez-vous confiance à un notaire avec un bureau envahi des dossiers de tous ses clients ? Est-on plus productif quand on passe une demi-heure à trouver un crayon qui écrit ?

Le cinquième S (Shitsuke) demande d’être rigoureux, c’est à dire de respecter certaines règles et de chercher à s’améliorer. Comment l’environnement de travail s’améliore-t-il sans la participation des premiers concernés ?

 

L’article que nous citons au début est symptomatique d’un problème fréquent lorsqu’on parle du Lean. Beaucoup le voient comme un ensemble de méthodes permettant d’augmenter l’efficience et de réduire les coûts. Cette conception erronée est compréhensible de la part du grand public, ou des employés d’une industrie dont les dirigeants ont cherché à bêtement appliquer certaines méthodes pour diminuer les coûts. Elle l’est beaucoup moins de la part d’économistes qui rejettent les 5S, en critiquant, à juste titre, certaines méthodes, mais en en vantant, paradoxalement, les principes fondamentaux !

 

Le Lean, ce sont en effet des principes qui favorisent l’amélioration continue au bénéfice de l’entreprise, de ses employés, et de ses clients. Les méthodes changent en fonction de la période, du lieu et des conditions particulières. La mise en oeuvre est toujours personnalisée. Mais les principes restent.

C’est cette approche que nous défendons à ViaDéclic et à l’académie Vitis Lean.


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Lean et santé au travail

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Le Lean est à la recherche de la performance et de l’amélioration continue. Les avis divergent pourtant  sur ces effets sur les conditions de travail et la santé. Le Lean est-il responsable d’une dégradation des conditions de travail ou contribue-t-il à leur amélioration ?

La semaine dernière, j’étais chez mon assureur pour souscrire un contrat d’assurances automobile. La conseillère me fait une première proposition que je lui demande de m’imprimer. Elle lance l’impression puis je la vois se lever et aller dans une autre pièce chercher le document. Spontanément, elle souligne l’aspect peu pratique de devoir se lever à chaque impression. Elle m’explique alors que l’agence ne dispose que d’une seule imprimante mais  offrant de multiples fonctionnalités. Le hic : un grand nombre de ces fonctionnalités ne leur sont d’aucune utilité. Notre entretien se poursuit et elle imprime six documents, ce qui entraîne donc six déplacements et six interruptions.

Voilà un exemple typique de gaspillage en termes  de déplacements  que l’on pourrait identifier dans le cadre d’une démarche Lean.

 

Le Lean et la chasse au gaspillage

La production et le management Lean s’inspirent des concepts du système de production Toyota (Toyota Production System – TPS).  C’est la recherche de la performance en termes de productivité, qualité, délais et coûts. Cette recherche de performance s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue par la réduction des gaspillages. Le Lean est présent dans le milieu industriel, mais aussi dans les services où il connait depuis les années 2000 un véritable succès. Le Lean management est donc une nouvelle forme d’organisation du travail qui se développe largement. Elle s’appuie sur une démarche participative des salariés pour réduire ces gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

 

On distingue trois formes de gaspillages, ce sont les 3 M

  • Muda qui veut dire gaspillage, on a trop de ressources. Les déplacements et mouvements inutiles en font partie.
  • Muri, déraisonnable, le contraire de muda, on manque de ressources par rapport à la charge.
  • Mura : irrégularité, variablilité

Dans notre exemple, on relève bien 2 muda : des déplacements inutiles (Mouvement) et une imprimante photocopieuse avec trop de fonctionnalités (Excès de procédé).

Dans le cadre d’une démarche Lean, supprimer ces deux muda augmenterait la satisfaction du client et de la conseillère : gain de temps et diminution de fatigue.

Le Lean est ainsi un facteur propice à l’amélioration des conditions de travail. Par exemple dans le cadre d’un chantier 5 S, outil du Lean qui consiste à remettre de l’ordre dans l’entreprise, des résultats très probants ont été relevés : les outils sont à portée de main, l’environnement de travail est plus agréable, les objets sont plus facilement préhensiles, la gestuelle plus simple…

Les 5 S est une bonne réponse pour prévenir les TMS, les chutes, les blessures, les risques chimiques et les RPS. Si vous supprimez des câbles qui traînent dans un bureau, vous supprimez le risque de chute dû à ces câbles.

Pourtant, le Lean fait débat et l’objet de nombreuses critiques.

 

La chasse aux gaspillages, responsable d’une dégradation des conditions de travail ?

On reproche au Lean de générer une augmentation des cadences, et surtout d’augmenter les troubles musculo-squelettiques (TMS). Une progression des TMS a été observée après la mise en place d’organisation Lean par des médecins du travail dans certaines entreprises.

Par exemple, la chasse aux gaspillages avec la suppression des déplacements est censée diminuer la fatigue du collaborateur. Or elle entraîne également la suppression des moments où le salarié peut se régénérer en permettant aux muscles qui travaillent de se reposer. Ces déplacements  « inutiles »  peuvent également être considérés comme des ressources permettant de s’accorder des temps de réflexion et d’interaction avec les collègues. Même s’il est difficile de mettre en évidence le lien de causalité direct entre le Lean et les TMS, on ne peut ignorer cette problématique. L’un des objectifs du Lean n’est-il pas d’impacter positivement la santé au travail ? Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la mise en œuvre du Lean tient ses promesses alors que le contraire est souligné pour d’autres ? Pourquoi le Lean est-il tenu pour responsable  d’une détérioration des conditions de travail ? En fait ces reproches soulèvent de nombreuses interrogations autour de la mise en œuvre du Lean.

 

Le Lean, une mise en œuvre sur mesure

Qu’est-ce que le Lean ? Un modèle standard à appliquer ? S’agit-il de copier ce qui a déjà été fait ailleurs ? Une boîte à outils ? Non, le Lean n’est pas un « melting » d’outils, c’est une philosophie de l’amélioration continue, qui repose sur des principes, dont l’architecture et le développement sont différents selon la maturité de l’entreprise, sa stratégie, son marché et ses besoins. Les principes sont constants. Les outils du Lean doivent être utilisés en gardant toujours à l’esprit les principes.

La mise en œuvre est sur mesure. La complexité de sa mise en œuvre varie donc en fonction du contexte.

Elle nécessite la collaboration de véritables professionnels du Lean, faire du Lean exige de l’expérience, du savoir-faire.

Les objectifs d’amélioration de la productivité et de la qualité doivent être clairement affichés. Il s’agit de bien distinguer productivité et productivisme. Le productivisme est la recherche du meilleur profit sans autre considération alors que la productivité consiste à ne pas détériorer les ressources humaines et matérielles.

Le facteur humain est primordial. On tient compte de l’avis, du savoir-faire et de l’expérience des collaborateurs.

 

L’intégration des conditions de travail

La chasse aux gaspillages peut être à l’origine de tensions et de conditions de travail altérant la santé des salariés. Pour éviter cet écueil, la dimension santé au travail et conditions de travail doit être intégrée dans la conduite du changement.

Ainsi PSA intègre dans la conception des postes les « aspects cognitifs, psychiques et organisationnels, pour la prévention des TMS, la charge mentale ou le travail des seniors »

L’approche ergonomique permet de compléter la vision Lean. Il est nécessaire de prendre en compte les risques TMS essentiellement axés  sur des facteurs biomécaniques, organisationnels et psychosociaux.

Un logiciel gratuit, MuskaTMS, est un exemple d’outil pour l’analyse des situations de travail et la simulation de solutions. Parmi les solutions mises en place, on peut citer l’utilisation de chariots pour réduire le nombre de manipulations lors du transport de matières premières, un système de tables élévatrices pour diminuer les gestes répétitifs.

On réconcilie exigences de productivité et de santé.

Rappelons que le Lean implique la participation des salariés dans l’identification des problèmes et leur résolution. L’analyse ergonomique des postes de travail tient compte de l’avis des opérateurs concernés.

 

Alors, le Lean est-il bon ou pas ?

Les effets sur l’homme après la mise en place d’une organisation Lean sont bien présents mais avec des résultats divergents : soit une réelle amélioration des conditions de travail avec entre autres une diminution des TMS ou le contraire. Si l’on confronte ces situations et si l’on approfondit la réflexion, les situations décriées soulèvent plutôt l’interrogation suivante : a-t-on fait réellement du Lean ? La mise en œuvre en a-t-elle respecté les principes et la philosophie ?

On peut dire faire du Lean et ne pas en faire.

Le terrain et la participation réelle des salariés permettent de prendre en compte la diversité des situations et de  dépasser  une application stricte d’un modèle.

L’étude de l’ergonomie des postes de travail a pour objectifs de réduire et faciliter les déplacements des salariés, c’est un levier pour augmenter l’efficacité et donc répondre à la recherche de la performance. L’homme est au cœur du Lean et les effets sur sa santé contribuent à l’amélioration continue.

Dans le cadre d’une telle démarche, on s’attache à intégrer la dimension humaine dans la mise en œuvre. C’est un des principes essentiels à respecter.