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Trop de JE tue le leadership !

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Une réunion d’informations descendantes peut parfois s’avérer nécessaire. La difficulté de ce type de réunion est de capter l’intérêt des participants. Faire preuve de leadership est alors un atout considérable.

J’ai le souvenir d’une réunion de ce type où le manager communiquait les résultats d’actions auxquelles il avait participé. Il n’a cessé d’utiliser le je,  à une exception près : il utilisa le nous pour annoncer un résultat moins satisfaisant.

Hormis d’autres erreurs propres à l’animation d’une réunion,  cette situation m’a surtout interpellé par l’impact du je sur le leadership. Ici, son utilisation quasiment constante donnait l’impression d’une autosatisfaction.

Quels que soient les résultats d’une entreprise, ils sont le fruit du travail de l’ensemble des collaborateurs. Comment mobiliser leur attention si un manager, par l’utilisation récurrente du je, s’approprie le bénéfice de ces résultats ? Même si, comme ici,  il est fort probable que ce n’était pas son intention.

Qu’est-ce qu’un leader ? Un leader a confiance en lui, il inspire confiance, prend des décisions. Ainsi, il fédère et motive ses équipes.

Le leader doit savoir communiquer. Il articule son discours entre le je et le nous. Il utilise le je pour exprimer sa position, son opinion et le nous pour véhiculer l’idée d’une construction commune, renforcer l’appartenance à un groupe avec des objectifs communs, et favoriser la cohésion du groupe.

Le Leader est un visionnaire qui implique ses collaborateurs : « je crois à ce projet, nous en avons les capacités », « je peux vous annoncer ces résultats car nous avons… »

Le je et le nous ne s’excluent pas, ils se complètent.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Lean et santé au travail

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Le Lean est à la recherche de la performance et de l’amélioration continue. Les avis divergent pourtant  sur ces effets sur les conditions de travail et la santé. Le Lean est-il responsable d’une dégradation des conditions de travail ou contribue-t-il à leur amélioration ?

La semaine dernière, j’étais chez mon assureur pour souscrire un contrat d’assurances automobile. La conseillère me fait une première proposition que je lui demande de m’imprimer. Elle lance l’impression puis je la vois se lever et aller dans une autre pièce chercher le document. Spontanément, elle souligne l’aspect peu pratique de devoir se lever à chaque impression. Elle m’explique alors que l’agence ne dispose que d’une seule imprimante mais  offrant de multiples fonctionnalités. Le hic : un grand nombre de ces fonctionnalités ne leur sont d’aucune utilité. Notre entretien se poursuit et elle imprime six documents, ce qui entraîne donc six déplacements et six interruptions.

Voilà un exemple typique de gaspillage en termes  de déplacements  que l’on pourrait identifier dans le cadre d’une démarche Lean.

 

Le Lean et la chasse au gaspillage

La production et le management Lean s’inspirent des concepts du système de production Toyota (Toyota Production System – TPS).  C’est la recherche de la performance en termes de productivité, qualité, délais et coûts. Cette recherche de performance s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue par la réduction des gaspillages. Le Lean est présent dans le milieu industriel, mais aussi dans les services où il connait depuis les années 2000 un véritable succès. Le Lean management est donc une nouvelle forme d’organisation du travail qui se développe largement. Elle s’appuie sur une démarche participative des salariés pour réduire ces gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

 

On distingue trois formes de gaspillages, ce sont les 3 M

  • Muda qui veut dire gaspillage, on a trop de ressources. Les déplacements et mouvements inutiles en font partie.
  • Muri, déraisonnable, le contraire de muda, on manque de ressources par rapport à la charge.
  • Mura : irrégularité, variablilité

Dans notre exemple, on relève bien 2 muda : des déplacements inutiles (Mouvement) et une imprimante photocopieuse avec trop de fonctionnalités (Excès de procédé).

Dans le cadre d’une démarche Lean, supprimer ces deux muda augmenterait la satisfaction du client et de la conseillère : gain de temps et diminution de fatigue.

Le Lean est ainsi un facteur propice à l’amélioration des conditions de travail. Par exemple dans le cadre d’un chantier 5 S, outil du Lean qui consiste à remettre de l’ordre dans l’entreprise, des résultats très probants ont été relevés : les outils sont à portée de main, l’environnement de travail est plus agréable, les objets sont plus facilement préhensiles, la gestuelle plus simple…

Les 5 S est une bonne réponse pour prévenir les TMS, les chutes, les blessures, les risques chimiques et les RPS. Si vous supprimez des câbles qui traînent dans un bureau, vous supprimez le risque de chute dû à ces câbles.

Pourtant, le Lean fait débat et l’objet de nombreuses critiques.

 

La chasse aux gaspillages, responsable d’une dégradation des conditions de travail ?

On reproche au Lean de générer une augmentation des cadences, et surtout d’augmenter les troubles musculo-squelettiques (TMS). Une progression des TMS a été observée après la mise en place d’organisation Lean par des médecins du travail dans certaines entreprises.

Par exemple, la chasse aux gaspillages avec la suppression des déplacements est censée diminuer la fatigue du collaborateur. Or elle entraîne également la suppression des moments où le salarié peut se régénérer en permettant aux muscles qui travaillent de se reposer. Ces déplacements  « inutiles »  peuvent également être considérés comme des ressources permettant de s’accorder des temps de réflexion et d’interaction avec les collègues. Même s’il est difficile de mettre en évidence le lien de causalité direct entre le Lean et les TMS, on ne peut ignorer cette problématique. L’un des objectifs du Lean n’est-il pas d’impacter positivement la santé au travail ? Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la mise en œuvre du Lean tient ses promesses alors que le contraire est souligné pour d’autres ? Pourquoi le Lean est-il tenu pour responsable  d’une détérioration des conditions de travail ? En fait ces reproches soulèvent de nombreuses interrogations autour de la mise en œuvre du Lean.

 

Le Lean, une mise en œuvre sur mesure

Qu’est-ce que le Lean ? Un modèle standard à appliquer ? S’agit-il de copier ce qui a déjà été fait ailleurs ? Une boîte à outils ? Non, le Lean n’est pas un « melting » d’outils, c’est une philosophie de l’amélioration continue, qui repose sur des principes, dont l’architecture et le développement sont différents selon la maturité de l’entreprise, sa stratégie, son marché et ses besoins. Les principes sont constants. Les outils du Lean doivent être utilisés en gardant toujours à l’esprit les principes.

La mise en œuvre est sur mesure. La complexité de sa mise en œuvre varie donc en fonction du contexte.

Elle nécessite la collaboration de véritables professionnels du Lean, faire du Lean exige de l’expérience, du savoir-faire.

Les objectifs d’amélioration de la productivité et de la qualité doivent être clairement affichés. Il s’agit de bien distinguer productivité et productivisme. Le productivisme est la recherche du meilleur profit sans autre considération alors que la productivité consiste à ne pas détériorer les ressources humaines et matérielles.

Le facteur humain est primordial. On tient compte de l’avis, du savoir-faire et de l’expérience des collaborateurs.

 

L’intégration des conditions de travail

La chasse aux gaspillages peut être à l’origine de tensions et de conditions de travail altérant la santé des salariés. Pour éviter cet écueil, la dimension santé au travail et conditions de travail doit être intégrée dans la conduite du changement.

Ainsi PSA intègre dans la conception des postes les « aspects cognitifs, psychiques et organisationnels, pour la prévention des TMS, la charge mentale ou le travail des seniors »

L’approche ergonomique permet de compléter la vision Lean. Il est nécessaire de prendre en compte les risques TMS essentiellement axés  sur des facteurs biomécaniques, organisationnels et psychosociaux.

Un logiciel gratuit, MuskaTMS, est un exemple d’outil pour l’analyse des situations de travail et la simulation de solutions. Parmi les solutions mises en place, on peut citer l’utilisation de chariots pour réduire le nombre de manipulations lors du transport de matières premières, un système de tables élévatrices pour diminuer les gestes répétitifs.

On réconcilie exigences de productivité et de santé.

Rappelons que le Lean implique la participation des salariés dans l’identification des problèmes et leur résolution. L’analyse ergonomique des postes de travail tient compte de l’avis des opérateurs concernés.

 

Alors, le Lean est-il bon ou pas ?

Les effets sur l’homme après la mise en place d’une organisation Lean sont bien présents mais avec des résultats divergents : soit une réelle amélioration des conditions de travail avec entre autres une diminution des TMS ou le contraire. Si l’on confronte ces situations et si l’on approfondit la réflexion, les situations décriées soulèvent plutôt l’interrogation suivante : a-t-on fait réellement du Lean ? La mise en œuvre en a-t-elle respecté les principes et la philosophie ?

On peut dire faire du Lean et ne pas en faire.

Le terrain et la participation réelle des salariés permettent de prendre en compte la diversité des situations et de  dépasser  une application stricte d’un modèle.

L’étude de l’ergonomie des postes de travail a pour objectifs de réduire et faciliter les déplacements des salariés, c’est un levier pour augmenter l’efficacité et donc répondre à la recherche de la performance. L’homme est au cœur du Lean et les effets sur sa santé contribuent à l’amélioration continue.

Dans le cadre d’une telle démarche, on s’attache à intégrer la dimension humaine dans la mise en œuvre. C’est un des principes essentiels à respecter.

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Comment tuer la productivité : la fonction push

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Avec l’arrivée des smartphones, on a observé la multiplication des applications de productivité. Elles sont devenues si nombreuses qu’elles ont leur propre catégorie. Cependant, le piège des outils de productivité est de nous faire tomber dans la réactivité, notamment avec les alertes qu’ils envoient.

Je suis moi-même un utilisateur de la première heure des smartphones et de leurs ancêtres. En 2004, j’utilisais un PDA avec wifi. Bien avant la sortie du premier iPhone, je consultais mes emails et passais des appels en VOIP à l’aide d’un Nokia. Il n’est pas difficile de me convaincre de la praticité d’avoir un accès facile aux emails et autres informations en ligne. Il faut cependant être clair sur la façon de les utiliser.

Prenons un exemple simple. Lors de la configuration d’une boite email, le mode de réception par défaut est le mode « push ». Cela signifie qu’à chaque réception d’email, on est averti. On ne perd pas une minute. On réagit.

C’est bien là le problème ! Un dirigeant doit être plus pro-actif que réactif.

Il doit décider quand contrôler ses emails, et ne pas laisser contrôler par eux. L’essentiel de sa semaine est consacrée à des taches ayant des implications à long terme, que ce soit la définition de la stratégie, le développement commercial ou encore l’augmentation des compétences de ses collaborateurs. Parfois, certes, il doit réagir et gérer des crises. Son rôle principal reste cependant de développer l’organisation pour éviter ces crises.

Pour cela, le leader doit être maître de son temps. Cela commence par être maître de la consultation de ses emails : suppression de la fonction push de tous les appareils, fermeture de toutes les applications de courrier, décision de quand contrôler les emails.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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Aujourd’hui, tout le monde est un spécialiste de la conduite du changement. C’est devenu une compétence tellement courante sur les réseaux sociaux professionnels qu’il est difficile de croire que conduire le changement, c’est un métier.

Après tout, si tous les professionnels, de 20 à 65 ans, qui ont un jour travaillé dans une entreprise, ont cette compétence, c’est que ça ne doit pas être si complexe que ça. Un peu comme la compétence email, ou word. Ou peut-être que peu de gens savent ce que c’est vraiment, la conduite du changement.

 

Il m’est parfois arrivé de creuser un peu et de parler avec mes interlocuteurs de leur conception de la conduite du changement. Ce sont souvent des discussions plus conceptuelles que pragmatiques. A ViaDéclic, même si nous nous efforçons de ne pas perdre de vue les réalités du terrain, nous apprécions aussi la conceptualisation, prélude à une bonne compréhension des principes.

 

Ces différentes conversations, bien que variées dans les détails, ont souvent quelques points communs.

Tout d’abord, il est rare que l’interlocuteur ait réellement mené un projet de conduite du changement, au sens où nous l’entendons. Il y a parfois des implémentations de logiciels, ou d’une nouvelle procédure, mais ce sont généralement des changements mineurs, sans vrai lien avec la culture de l’entreprise. Leur approche du changement est souvent assez directe : présentation de la nouvelle procédure/nouveau logiciel, formations, quelques suivis et c’est terminé. Un changement a été géré et conduit, donc ils considèrent que c’est de la conduite du changement.

A ce point de la conversation, j’explique souvent que quand je parle de changement, je pense à des changements d’envergure, qui vont profondément changer la manière de travailler. Pas juste des modifications à la marge.

 

Là arrive le deuxième point commun :

« Ah oui, bien sur. Un changement culturel. Oui, oui, on travaille aussi à changer la culture. D’ailleurs, tenez, regardez un peu ça… »

Suivent des présentations, avec les valeurs, la vision et la mission.  C’est communiqué à tous les niveaux, affiché sur tous les tableaux de l’usine, et même imprimé au dos des badges des employés.

« Vous voyez, on a révolutionné la culture. On parle même de l’amélioration continue dans notre vision. »

 

Révolution ! Nous avons changé la culture !

C’est souvent comme cela que la conduite du changement culturel est perçue. On conceptualise. On réfléchit bien à l’ADN de l’entreprise (les valeurs), son sens (la mission), son impact (la vision). Ce sont des étapes très importantes. C’est bien pour cela que nous les représentons à travers le cépage et le terroir dans notre modèle de la vigne Lean. Mais le travail au sommet s’arrête là. Quelle que soit la qualité de la vision, le changement de culture ne se décide pas au comité de direction.

 

Révolutionnons la culture d’entreprise !

 

C’est une des raisons de l’échec de nombreux programmes de conduite du changement (culturel). On essaie d’agir sur quelque chose dont n’a pas le contrôle direct : la culture d’entreprise.

Que nous dit le Larousse ?

Culture d’entreprise : ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise.

C’est une bonne définition. Notez deux détails importants.

La culture assure la cohésion. C’est un des objectifs d’avoir une vraie culture d’entreprise : des équipes qui ont un fort sens d’appartenance, qui travaillent pour faire avancer l’entreprise, pas juste pour un chèque à la fin du mois.

Le code de comportement est implicite. La culture n’est pas explicite ! Le changement culturel ne peut donc pas découler d’une décision, explicite, du comité de direction.

Mais alors, comment la changer ?

La pyramide du changement

Avant d’approfondir le sujet, voyons la pyramide du changement. La culture d’entreprise en est l’aboutissement. Si la culture a changé, le projet de conduite du changement est indiscutablement un succès. Mais comment modifier cette culture, si c’est un ensemble de codes implicites ?

C’est là tout le problème. Notre comité de direction a une vision. Il visualise la culture qu’il aimerait voir dans l’entreprise. Mais quand il fait écrire les valeurs sur les badges des employés, il cherche à l’imposer explicitement.

Que se passe-t-il, bien souvent ?

Après les ateliers où Valeurs, Vision et Mission ont été discutées et validées,  le changement culturel est probablement entamé au niveau du comité de direction. Si les ateliers ont été bien menés, la culture du comité de direction transparaît dans la vision stratégique. Pourquoi ne pas diffuser cette nouvelle culture en communiquant la nouvelle Mission ?

Parce que c’est une approche uniquement du haut vers le bas (Top-Down). On commence par le sommet de la pyramide, en définissant la culture au niveau du comité de direction, et on la diffuse aux niveaux inférieurs. Souvent, les Mission, Vision et Valeurs sont affichées partout dans l’atelier.

 

En tant que visiteur, d’ailleurs, j’aime en apprendre sur l’entreprise en les lisant. Ca me donne une idée de la culture d’entreprise telle que se la représente le comité de direction, voire la direction générale centrale.

Qu’en pensent les opérateurs ?

Ne leur demandons pas de réciter ce qui est écrit au dos de leur badge, mais de décrire ce qui leur plait dans l’entreprise, ou a fortiori, ce qui leur déplaît. Très souvent, cela permet de dégager la perception des vraies Valeurs de l’entreprise (positives et négatives), et comment ses Mission et Vision sont perçues par la base.

Sans surprise, le gap est souvent important.

 

Comportement et attitude

Avant d’examiner la bonne approche pour réduire ce gap, examinons la différence entre comportement et attitude. Ces deux mots sont souvent utilisés l’un pour l’autre, mais ils désignent des réalités bien différentes.

L’attitude se relie au verbe être. C’est la façon d’agir naturelle d’une personne. Cela ne requiert pas d’effort ou de concentration.

Le comportement se relie au verbe faire.  C’est une façon d’agir qui demande un effort, car ce n’est pas encore naturel.

Prenons un exemple sans rapport avec l’entreprise. Albert est un quadragénaire en surpoids, physiquement faible et peu endurant. Ses genoux et son dos sont constamment douloureux. Tout cela est la conséquence de son style de vie : cadre supérieur, famille, responsabilités au travail, nombreux repas d’affaires, ou au contraire snack rapide à l’aéroport… Le mode de vie moyen occidental n’est pas propice à rester en forme. Albert a conscience que s’il veut que cela change, il va falloir qu’il change son comportement, notamment vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice.

Le changement de comportement requiert beaucoup d’effort

Il va consulter un nutritionniste et un coach. Sans surprise, Albert doit mener deux changements majeurs de comportement : cuisiner les plats tels que lui a décrit son nutritionniste au lieu d’aller au restaurant, et aller à la salle de sport trois fois par semaine plutôt que de regarder des séries. Les deux professionnels suivent toutes les semaines les progrès d’Albert.

Albert suit leur recommandations, mais, comme vous pouvez vous en doutez, après des années de sédentarisme, il n’est pas toujours enchanté au moment d’aller soulever de la fonte. Il n’y va que parce que son coach lui dit de faire. Il doit user de sa volonté. Il a modifié son comportement, mais si, demain, son coach n’est plus là pour le suivre et le motiver, il est probable qu’il arrêterait.

Les semaines passent, et Albert commence à voir des résultats. Il a perdu en tour de taille. Il a meilleure mine. Il a une meilleure posture. Il a appris à combiner les aliments pour avoir des diners variés. Cuisiner était une corvée il y a encore quelques semaines. C’est devenu un jeu.

Concernant la salle de sport, s’il angoisse toujours au moment d’une session lourde, il n’imagine plus de ne pas y aller. Il n’a plus mal au dos, ni aux genoux. Surtout, il arrive à jouer au foot dans le jardin, avec ses enfants, sans avoir besoin de s’arrêter au bout de 5 minutes ! Son nutritionniste et son coach sont moins présents pour le suivi, car Albert n’a plus besoin de leur motivation.

Albert n’a pas seulement changé son comportement vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice. Il a changé son attitude : cette nouvelle façon de faire est devenue une seconde nature.

 

Le comportement demande un effort, que ce ce soit sa propre volonté ou celle d’un observateur. L’attitude est une seconde nature. Faire et être.

 

Le lien entre comportement, attitude et culture

Quand le nombre de collaborateurs ayant une attitude similaire atteint un nombre critique, qu’il agisse de la même manière, naturellement, dans certains domaines, alors on peut parler d’une culture d’entreprise.

Pour modifier la culture, il faut donc modifier suffisamment d’attitudes.

Cependant, comme pour la culture, le changement d’attitude ne peut pas se décréter. L’attitude ne sera modifiée que si le comportement a été modifié suffisamment longtemps pour devenir une habitude. Le temps à suivre un certain comportement est donc un premier facteur  pour modifier une attitude.

Le deuxième facteur est la conséquence de revenir en arrière. Comment assurer qu’une habitude demeure ? En faisant en sorte que le retour en arrière apporte plus de problèmes que de solutions. Dans notre exemple ci-dessus, Albert est désormais capable de jouer au foot avec ses enfants. Le coût de revenir à son comportement antérieur est trop grand. Son coach et son nutritionniste l’ont poussé pour les changements initiaux. Les gains de qualité de vie vont maintenant le tirer pour maintenir ces changements.

Le changement de culture ne passe donc pas par une approche uniquement de haut en bas (Top-Down), mais aussi de bas en haut (Bottom-up). Il faut pouvoir modifier les comportements suffisamment longtemps, et beaucoup pousser au début. Etre présent, former, alerter. Il faut que les changements apportent des bénéfices à ceux qui les réalisent, sinon le retour aux comportements antérieurs est assuré.

 

C’est en changeant suffisamment longtemps suffisamment de comportement que la culture changera !

 

Le travail sur la Vision, Mission et les Valeurs est essentiel. Il permet d’identifier la culture d’entreprise à laquelle on aspire.Cela demeure une étape essentielle, que nous recommandons fortement !

On évitera cependant de communiquer tels quels les résultats. Nous devons d’abord transcrire ce que cela signifie à chaque niveau inférieur de l’organisation, afin que chacun comprenne son rôle, au sein de l’entreprise, et son impact. Puis on pousse les comportements qui permettront à chacun de remplir son rôle en fonction des Vision et Mission de l’entreprise, en en respectant les Valeurs.

 

Prenons un exemple simple, car centré sur un seul aspect. Il y a quelques années, j’ai mené une analyse dans une usine d’acier. Le site fut longtemps réputé pour ses mauvais résultats en termes de sécurité. La direction voulait un vrai changement culturel : que l’attention à la sécurité soit le fait de chacun, et pas seulement de quelques responsables. Ont-ils réussi en écrivant au dos des badges que la sécurité était la priorité ?

Non.

Initialement, ils ont fait un audit pour mettre en oeuvre toutes les modifications techniques nécessaires. Ils ont ainsi montré que la sécurité les préoccupait vraiment. Puis ils ont formé tous les collaborateurs, des opérateurs à la direction. Ensuite, le vrai travail a commencé. Une attention particulière a été donnée à l’identification de toute situation potentiellement dangereuse (presqu’accident, ou Near miss). Tout collaborateur, quel que soit son niveau, était incité à signaler toute situation dangereuse dès qu’il la voyait. Un opérateur pouvait ainsi signaler au Directeur d’usine qu’il rentrait dans l’atelier sans casque. Initialement, quelques agents du changement ont du être présent pour que cette observation des dangers soit systématique.

Cela a duré quelques semaines, avec des agent du changement sur le terrain, pour initialement pousser ces changements de comportement. Observant les résultats, la plupart des collaborateurs n’ont vite plus eu besoin de personne pour noter les presqu’accidents et suggérer des améliorations. Beaucoup avaient changé d’attitude.

Quand je suis arrivé dans cette usine, j’ai tout de suite senti que la sécurité était réellement la priorité pour tous. Lorsque le directeur m’a amené dans l’atelier, il a oublié de prendre son casque. Un ouvrier lui a fait signe, en pointant son doigt vers sa tête. Ni une, ni deux, le directeur est retourné dans le couloir, a mis son casque, et le travail a continué normalement. Nul besoin de lire les badges. La culture de la sécurité était visible.

 

 

 

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Ne pas déconnecter : un symptôme

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Cette semaine, sur LinkedIn, un statut m’a interpellé. L’auteur est un entrepreneur mobile : l’essentiel de son activité se fait sur et par internet. Il expliquait ne jamais mettre de statut Absent dans Outlook.

Je me suis dit que c’était une approche intéressante.

En effet, si les processus fonctionnent bien, que les responsabilités sont descendues au niveau le plus bas possible, et que la chaine de commande – et donc de délégation- est correctement établie, alors il est inutile de signaler son absence par email.

Tout problème nécessitant une résolution rapide sera filtré et solutionné par les équipes. Si, in fine, cela sort de leurs compétences ou capacités, un appel téléphonique sera plus efficace qu’un email. Bon point !

 

Mais je m’étais trompé. La raison pour laquelle l’entrepreneur en question ne mettait pas de statut Absent est qu’il n’était jamais complètement déconnecté ! Même en vacances, il souhaitait pouvoir répondre au quart de tour à tous les clients. Bien que déléguant, il souhaitait garder un œil sur ses équipes. Tous les processus passaient par lui. Il déléguait, mais il surveillait, même de loin.

 

Si un dirigeant ne peut pas déconnecter une semaine, il a un problème. Un dirigeant se concentre sur le long terme, et cela ne peut se faire que s’il peut se détacher de l’opérationnel. Ne pas pouvoir déconnecter une semaine est un symptôme : le dirigeant doit intervenir opérationnellement.

 

Pouvoir se détacher, ou devoir intervenir ?

 

Un dirigeant, surtout dans une PME, a toujours une partie de travail opérationnel. Il ne s’agit pas de vivre dans une tour d’ivoire. Mais s’il doit rester connecté quand il est absent, pendant sa semaine de repos, au cas où il devrait intervenir, comment peut-il se déconnecter quand il est présent au travail ? Comment peut-il se détacher de l’opérationnel pour se consacrer au long-terme ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?

 

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