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Quand le traitement par lots est plus Lean que le flux mono-pièce

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C’est un des principes fondamentaux des approches Lean, un élément indissociable du système de production Toyota (TPS) : le fameux « one piece flow », ou flux mon-pièce.

C’est ce à quoi l’on tend dans les processus industriels, et même dans les services.

En effet, si un produit doit passer par plusieurs étapes de production, un traitement par lot tend à augmenter les délais, les problèmes de qualité, les inventaires… Ce sont là des manifestations des fameux 7 gaspillages auxquels tout expert de l’amélioration continue veut s’attaquer !

Cependant, le mieux est parfois l’ennemi du bien. Nous le constatons depuis quelques temps avec la multiplication d’articles désabusés sur les effets néfastes du Lean, notamment ses déclinaisons dans le domaine des services, ou sans la considération des premiers concernés par les changements, les employés. Comme nous l’avons précédemment écrit, le problème réside souvent dans une recherche excessive de l’application de méthodes, sans comprendre les principes. Ou encore, appliquer le quoi, sans se poser la question fondamentale, qui est pourquoi.

Ainsi en est-il de ce pilier du TPS. Le JIT (Just in time, juste à temps) suppose de réduire au maximum les traitements par lots et de viser la perfection : la production d’une pièce à la fois. On aboutit ainsi au résultat ultime, le flux de production mono-pièce, permettant d’éliminer les stocks intermédiaires, les gaspillages de matière, énergie, main d’oeuvre, de repérer rapidement tous les problèmes de qualité, et donc ne plus avoir de gaspillage.

Appliqué aux services, cela revient à traiter toute information seule, du début à la fin. C’est regarder ses emails, et traiter le problème d’un email jusqu’à sa résolution complète. Cela parait être efficace.

Cependant, dans le cadre d’un processus créatif, le flux mono-pièce ne peut pas fonctionner, car le SMED (Single minute exchange of die) ne peut pas s’appliquer. Là où un processus industriel peut tendre vers le flux mono-pièce, grace à l’augmentation de flexibilité permise par le SMED, méthode d’optimisation des changements d’outils, les processus créatifs demandent un temps incompressibles, non mesurable, et même généralement variable de préparation.

Aller répondre à une série d’emails demandent de se mettre en condition. Il sera plus efficace de les traiter par lots, une fois par jour, que de le faire en continu. Tourner des vidéos d’explication sera plus efficace si tout est préparé à l’avance puis tourné en bloc, pas seulement en raison des contraintes logistiques, mais aussi parce que le présentateur saura se mettre en conditions et le rester.

Bien des initiatives Lean échouent à cause de la perte de vue des principes. Ce qui fonctionne dans un contexte particulier, industriel, peut s’appliquer dans les services. Ou pas. Dans un processus créatif, le traitement par lots générera souvent moins de gaspillages qu’un traitement monolithique. L’homme n’est pas une machine. Il a besoin de temps pour changer de « mode ».

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Le biomimétisme, un défi pour les entreprises

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Concilier exigences de développement et réalité de notre environnement est un enjeu pour les entreprises. Le biomimétisme, en s’inspirant de la nature, est une opportunité de concilier valeurs et performances.

Léonard de Vinci disait : « Scrute la nature, c’est là qu’est ton futur ».

Il nous invite à observer attentivement  la nature pour y découvrir des éléments de réponses à nos interrogations. Il souligne également le rôle primordial de la nature.

Leonard de Vinci, artiste, ingénieur mais également grand humaniste

Enfant illégitime d’un notaire et d’une paysanne, il ne put suivre l’instruction humaniste traditionnelle de l’époque. Mais curieux et fasciné par la nature, il développa un sens de l’observation de tout ce qui l’entourait.  Il comprit que scruter la nature était source d’enseignements. Il l’observait  avec rigueur. Son  analyse des lois de la nature lui a permis d’acquérir un grand nombre de connaissances et l’étude des lois du mouvement  a  été notamment à l’origine de ses  inventions.

En premier lieu la nature évoque le monde physique où naissent et meurent les êtres vivants (la faune, la flore)  et de manière plus large l’univers, l’ensemble des choses et êtres régis par un ensemble de lois ou de mécanismes.  Elle peut également être définie comme un lieu d’harmonie universelle régi par les lois naturelles.

L’Homme a toujours observé la nature et cherché à comprendre les différents phénomènes. La mythologie lui permettait d’expliquer certains évènements qu’il ne comprenait et ne maitrisait pas. Ainsi, Hélios, le dieu du soleil dans la mythologie grecque, produisait les éclipses solaires. Puis chez les grecs, la réflexion philosophique sur la nature a favorisé l’émergence de la philosophie rationnelle, et ce au détriment de la mythologie : on fait appel à la raison et on privilégie la connaissance comme voie de la sagesse.  On peut dire que la nature a toujours eu un rôle important dans la réflexion philosophique.

Les stoïciens considèrent même la nature comme un lieu de sagesse et  la sagesse stoïcienne se définit comme une connaissance du cosmos.

On retiendra ici que la connaissance est l’activité par laquelle l’homme cherche à comprendre la réalité.

Le biomimétisme, source d’innovation

Léonard de Vinci, fasciné par le vol, observait les oiseaux puis il s’est inspiré des ailes de chauves-souris pour dessiner son planeur articulé. On retrouve cette approche avec le biomimétisme, apparu il y a une vingtaine d’années. Le biomimétisme consiste à s’inspirer de la nature pour innover durablement. On peut s’inspirer des formes, des procédés, de l’efficience des eco systèmes. En fait, on repère  un matériau du vivant issu de la nature, qui présente une propriété intéressante pouvant être exploitée. Idriss Aberkane, enseignant, lors de conférences, cite en exemple la crevette mante qui possède 16 cônes au niveau des yeux. L’être humain en possède 3 et le chien 2, l’être humain voit plus de couleurs que le chien. Donc on imagine le nombre de couleurs que peut voir la crevette mante avec ses 16 cônes. Ainsi, les américains s’en sont inspirés pour concevoir une caméra qui permet de détecter les cellules cancéreuses dans les biopsies.

En fait le biomimétisme est souvent décrit comme un état d’esprit, voire même une philosophie dans la mesure où grâce à l’observation de la nature, on tente de concilier les besoins de l’humain sans épuiser les matières premières et détruire la nature. Idriss Aberkane le résume bien avec cette phrase «  la nature est une bibliothèque, lisez là au lieu de la bruler ».  Mais, pour reprendre l’exemple de la crevette mante, ce crustacé possède également des marteaux qui lui confèrent  une puissance de frappe de 102 km par seconde. Les russes s’en sont inspiré pour produire un modèle de torpille pouvant filer à 370 km/h (contre 190 km/h pour une torpille traditionnelle).

L’homme reste responsable de l’usage des connaissances qu’il a acquises : le biomimétisme ne doit pas uniquement consister à imiter la nature, il doit s’accompagner d’une véritable réflexion critique. On peut avoir la même réflexion sur l’innovation.

Le biomimétisme participe au développement durable

Le  biomimétisme permet aux entreprises d’explorer de nouvelles voies en matière d’innovation et contribue en cela à la pérennité de ces mêmes  entreprises. Il leur permet également de répondre aux exigences du développement durable, qui comprend un volet social, environnemental et économique. Airbus est un exemple typique d’entreprise qui pratique le biomimétisme. On pense en particulier aux extremités de voilures, les « winglets », inspirées de la forme des aigles des steppes et aux « sharklets » inspirés des ailerons des requins. Ces innovations ont permis de maintenir les performances aérodynamique de l’A380 pour respecter les contraintes aéroportuaires  et d’augmenter celles de l’A320 tout en réduisant la consommation de carburants et l’émission de CO2 des avions. Les ingénieurs d’Airbus s’interessent également à la peau de requin qui n’est pas lisse mais composée de microscopiques structures en forme de rainures. Elles réduisent la résistance à l’eau et augmentent de ce fait la vitesse de l’animal. L’objectif est de l’appliquer à la construction d’avions afin de minimiser la consommation de carburant et d’aller plus vite.

L’homme doit s’interroger sur sa relation avec la nature. Nous avons pris  conscience que l’activité humaine était responsable des changements climatiques, bien que l’on puisse actuellement déplorer  certaines prises de position sur ce thème. Et pourtant, la préservation de l’humanité implique la préservation de la nature.  En effet, la nature est pérenne, quels que soient les bouleversements, elle continuera d’exister avec ou sans l’homme.  Le biométisme prend donc tout son sens dans une démarche de développement durable.

Les écosystèmes et le management

Observer la nature ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances techniques et exploiter des solutions  mais à revoir notre modèle de production et de consommation. C’est en observant les écosystèmes, que l’on retrouve entre autres la notion d’intelligence collective.

Qui n’a jamais fait cette expérience ? vous déposez une source de nourriture sur le chemin d’une fourmi. Peu de temps après, vous constatez qu’un groupe de fourmis s’est rassemblé autour de cette source. Puis vous remarquez qu’elles empruntent des chemins différents et elles finissent par toutes emprunter le chemin le plus court pour ramener la nourriture au nid.

En fait, la première fourmi a déposé une phéromone tout le long de son trajet afin d’en informer ses congénères. Celles-ci vont procéder de la même manière. C’est ce qu’on appelle le feedback positif. Une fois la source tarie, le phénomène inverse s’applique, c’est le feedback négatif. L’interaction entre ces fourmis aboutit à la réalisation de tâches complexes grâce à un processus d’auto-organisation propre à l’intelligence collective.

Cette intelligence collective s’invite dans les modes d’organisation et de management.

Dès 1969,  Simon définit l’intelligence collective comme « une phase de recherche d’information, d’interprétation et de construction d’une vision de l’environnement à usage collectif ». En 1996,  Glynn écrit « l’intelligence collective est la possibilité d’un groupe pour traiter, interpréter, coder, manœuvrer, et accéder à l’information d’une façon utile et dans un but précis, ainsi il peut augmenter son potentiel adaptatif dans l’environnement dans lequel il fonctionne ».

L’intelligence collective serait une nouvelle façon de concevoir la création de connaissances nouvelles. Il s’agit de revoir les anciens processus traditionnels décisionnaires. L’expression de tous et le feedback sont des composantes essentielles pour mettre ce concept en pratique, le manager reste bien entendu décisionnaire.

Elle est particulièrement adaptée aux structures qui fonctionnent par projets et de grands groupes l’appliquent. Google, par exemple, place le collaborateur au centre de l’organisation et privilégie des espaces favorisants les échanges et la libre expression afin de générer de la créativité. C’est par exemple une cafétéria avec le petit déjeuner gratuit, une salle de sports…

La nature est une source inépuisable de ressources en terme de solutions

Elle nous invite ainsi à revoir nos modes de développement. Bien sur cela nécessite des années de recherches, d’investissements mais n’est ce pas un principe fondamental de toute entreprise durable ?

La nature est immuable et peut être source de connaissances et nous conduire vers plus de sagesse. En cela elle nous permet de bâtir notre futur. Léonard de Vinci, souvent qualifié de visionnaire, a construit son savoir en observant la nature.  L’observer, s’en inspirer est un défi à relever. L’homme  devient responsable et les entreprises peuvent contribuer à cette prise de conscience tout en répondant à leurs exigences de performance.

 

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Les 6M : bien classer les causes racines ?

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La résolution des problèmes est au centre de l’approche Lean. C’est aussi le rôle du cadre de faciliter leur résolution, pour que ses équipes puissent travailler efficacement.

Le premier niveau de résolution, et celui que tout le monde a déjà appliqué naturellement, ce sont les 5 pourquoi. Lorsqu’un symptôme apparaît, on se pose la question Pourquoi jusqu’à en définir la cause racine. En soignant la cause, et pas le symptôme, on s’assure que le problème ne réapparaîtra pas.

Cependant, certains problèmes sont plus complexes, et peuvent avoir plusieurs causes racines.

Dans ces cas-là, une approche efficace est le diagramme d’Ishikawa (arrêtes de poisson), souvent combiné avec les 6M : Mesure, Milieu ambiant, Méthode, Matière, Main d’oeuvre, Moyens. Le problème est affiché à droite, sur la tête du poisson. Chaque arrête principale représente une des catégories.

Lors d’un atelier, il est ainsi plus facile d’orienter la discussion sur chacune des catégories de causes possibles, afin de limiter temporairement l’étendue du problème et identifier le maximum de causes racines.

J’ai cependant souvent observé des facilitateurs posant initialement correctement les questions, mais se perdant ensuite dans la méthode, oubliant les principes.

Ainsi, dans une usine d’emballage de soupe en poudre, un des problèmes était le blocage régulier des tuyaux d’alimentation de poudre.

Commençant par la catégorie Matière, le facilitateur commence correctement l’exercice :

« Y-a-t’il des problèmes avec la matière amenant le blocage ? »

« Oui. Elle s’accumule sur les bords du tuyau, jusqu’à ce que ça bloque. »

Il écrit Accumulation sur les bords du tuyau sur un post-it, qu’il pose sur l’arrête Matière.

« Pourquoi s’accumule-t-elle ? »

« Il semble que le taux d’humidité soit trop élevé, donc elle accroche. »

Jusque-là, tout va bien. Nous progressons. Le point suivant serait de demander pourquoi nous avons cette humidité excessive, et cela peut entraîner plusieurs réponses : manque de régulation, humidité excessive de l’air, mauvais stockage des sacs de poudres…

Mais le facilitateur s’arrête.

« Ah, ce n’est plus un problème de matière, donc je vais déplacer le post-it dans la catégorie Milieu et nous y reviendrons après »

Obnubilé par la méthode, le facilitateur veut s’assurer qu’il respecte bien les catégories. Ne mélangeons pas les différents M ! La question, pourtant, n’est pas quoi – quelle est la méthode ? mais pourquoi l’utilisons-nous ?

L’utilité du diagramme ishikawa n’est pas d’avoir des causes classifiées par catégories. Cela a peu d’importance. Une fois les causes racines identifiées, leurs catégories n’ont pas d’influence sur la recherche de la solution.

L’objectif est de faciliter la discussion en orientant les esprits vers une catégorie limitée. Il est plus facile de commencer une réflexion avec une question spécifique : « Quelle est l’influence de la matière sur notre problème » qu’avec une question générale « Quelle peut être la cause du problème ?« . A la fin, nous aurons plus de causes racines identifiées en ayant abordé le problème par catégorie que si nous avions tenté une approche générale. Ce qui aide la réflexion, c’est la réduction de l’amplitude du problème, pas la classification fines des causes racines par catégorie.

Ne nous laissons pas piéger par la méthode. Ayons toujours en tête pourquoi nous l’appliquons. Nous gagnerons en efficacité et éviterons d’avoir l’air trop théorique.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Le rôle des sous-officiers

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Jour J. Le 6 juin 1944, l’opération Overlord démarrait. Plus de 2000 navires partis des cotes anglaises naviguèrent vers la Normandie, accompagnés de 1000 avions transportant des troupes aéroportées. A cela se rajoute plus de 10000 avions en support aérien.

C’est une opération gigantesque qui doit permettre d’ouvrir un nouveau front contre les forces allemandes, et ainsi soulager les autres fronts, en particulier en Italie et en Russie.

Malgré quelques échecs ponctuels (l’assaut inutile et meurtrier de la pointe du Hoc, par exemple), le jour J peut être considéré comme une réussite, dans la mesure où toutes les têtes de pont ont pu être occupées. Les alliés avaient pris position en Normandie. La logistique, autre chantier extraordinaire dont nous pourrions parler dans un futur article, permit de rapidement consolider ces positions.

Nous voici donc dans un contexte où l’effet de surprise a fonctionné, où les forces allemandes doivent maintenant se diviser en Europe sur trois fronts au lieu de deux précédemment, et où elles rencontrent de plus en plus de difficultés d’approvisionnement, tant en matériel qu’en hommes. Pourtant, les batailles furent rudes pendant encore près d’un an, et de nombreuses défaites vont doucher les espoirs de « fêter Noël à Berlin ».

Comment des armées exsangues, coincées entre des forces progressant à l’Est, à l’Ouest et au Sud ont-elles pu autant résister ?

Les historiens nous donnent de nombreuses explications. La première est simple : il n’y avait pas d’alternatives. La défaite allemande ne pouvait être que totale, les forces alliées ayant l’intention d’anéantir le régime nazi. Mais au fur et à mesure de l’avancée alliée, les réussites allemandes se firent de plus en plus rares, et les victoires alliées de plus en plus nombreuses. Bien sur, nous pourrions penser à l’équipement supérieur des alliés, à leur forces plus fraîches et à de meilleures possibilités d’approvisionnement. Mais ces avantages existaient déjà au moment du débarquement, alors que les Allemands en étaient à leur cinquième année de guerre!

Un des points que l’on a tendance à négliger lors de l’étude des combats depuis le débarquement jusqu’à la fin de la guerre en Europe, c’est qu’il y a plusieurs échelles : il a l’aspect stratégique, et il y a le tactique.

D’un point de vue stratégique, les leaders alliés étaient excellents. Churchill avait apporté son expérience des Dardanelles, et les erreurs à éviter. Eisenhower et Montgomery collaborèrent efficacement, au moins dans les phases initiales. La désinformation fut efficace, pour persuader les Allemands, même après le 6 juin, que la Normandie n’était qu’une diversion, et que le vrai débarquement aurait lieu dans le Nord. En face, il y eut de nombreuses erreurs stratégiques : les divisions blindées n’étaient pas stationnées au bon endroit, et certaines restaient sous le commandement direct du Führer. Peu d’avions étaient disponibles. Le commandement allemand refusa longtemps d’admettre la réalité du débarquement et resta trop focalisé sur le Nord. Mais les combats furent malgré tout difficiles.

Qu’en était-il du point de vue tactique, au plus près du terrain ?

 

D’un coté, nous avons des hommes jeunes, la plupart sans expérience du combat, encadrés par des officiers subalternes et des sous-officiers encore inexpérimentés. Ils ne sont pas toujours nouveaux dans l’armée, mais même ceux qui y sont depuis longtemps ont surtout connu l’entraînement. Les forces expérimentées existent, mais sont plus l’exception que la règle.

En face, nous avons des militaires de tous âges, qui sont en guerre depuis des années. Certains ont pu connaitre d’autres fronts. Les plus âgés en sont même à leur deuxième guerre. Les sous-officiers et officiers de terrain qui les commandent sont expérimentés.

La différence d’expérience entre les soldats n’est pas décisive. Un soldat bien entraîné sait courir, tirer, et mener un assaut, et les alliés furent bien entraînés. De même, la peur ressentie ne peut expliquer les différences. Aussi incroyable que cela puisse paraître, les témoignages de combattants le rappellent : la peur est rarement ressentie pendant l’assaut. Elle est insidieuse, et se développe entre les combats, pas pendant. Un état second permet au soldat de se jeter dans l’action. L’expérience et la gestion de la peur ne pouvait favoriser les soldats allemands qu’à la marge, au plus fort des batailles.

Ceux qui font la différence, ce sont les sous-officiers.

Le sous-officier allié ne doit pas courir, tirer, et suivre les ordres de son chef de troupe, il est celui qui doit diriger la troupe pendant l’action ! Il doit analyser constamment la situation, s’adapter et commander en conséquence. Diriger une troupe dans la campagne anglaise avec des fusils factices, ce n’est pas pareil que dans les marécages d’Avranches, sous le feu des mortiers et des balles allemandes, avec des soldats blessés ou tués.

Le sous-officier Allemand, lui, a acquis cette expérience qui lui permet de commander efficacement ses troupes sous le feu de son ennemi. Malgré une infériorité numérique et matérielle, il sait prendre les décisions et les faire exécuter par ses hommes. Quand les choses ne se passent pas comme prévu, il le remarque immédiatement, et il réagit. Mieux, parfois, il sait anticiper les difficultés, car il en a déjà vécu de similaires. Entre les combats, il est avec ses hommes. Il leur parle. Il les motive, les rassure, les félicite.

La cohésion des forces allemandes au combat est plus forte.

Au fur et à mesure que les semaines et les mois progressent, cette différence entre la qualité des sous-officiers va se réduire. Les sous-officiers survivants gagnent en expérience et en maturité. Ils ont vécu des épreuves terribles avec leurs hommes, ont gagné leur respect, et comprennent rapidement les différences entre le plan et la réalité sur le terrain. A ce moment, alors que les compétences tactiques des alliés rejoignent le niveau de celles des Allemands, la stratégie et la puissance logistique vont vraiment faire la différence.

 

Dans l’entreprise, les sous-officiers, ce sont tous les cadres de proximité. Coincés entre le marteau de la direction et l’enclume des employés, ils sont pourtant ceux qui assurent la cohésion. Une stratégie parfaite peut être imaginée au sommet. Si la courroie de transmission n’est pas solide, cette stratégie ne pourra pas être appliquée. La stratégie est essentielle, c’est elle qui permet la victoire à long terme. Mais pour gagner à long terme, il faut déjà survivre à court terme. A ce moment-là, le niveau tactique et opérationnel fait la différence.

 

Pourtant, dans de nombreux projets auxquels j’ai participé, j’ai souvent vu de magnifiques présentations de la stratégie. La vision était claire, les objectifs définis et quantifiés, les généraux désignés. Mais le niveau suivant était négligé. Les cadres de proximité étaient traités comme des exécutants, à qui l’on communiquait les objectifs qu’ils devaient faire respecter par les soldats de l’entreprise.

Le cadre de proximité est le maillon essentiel pour la réussite. Un superviseur à qui on donne les moyens de sa mission, c’est à dire la formation, les outils, l’accompagnement et les responsabilités appropriées, saura assurer l’efficacité tactique et opérationnelle.

L’entreprise n’est pas une armée en guerre. Là où le sous-officier ne peur acquérir l’expérience que pendant les combats, pour une grande part de lui-même, le cadre de proximité peut être accompagné. Les dirigeants devraient s’appliquer à assurer la mise en oeuvre d’un système de management efficace (notre système PNC par exemple). Ils devraient garantir la simplification de la supervision en rendant évidentes les anomalies (avec un chantier O.R.D.R.E., notamment). Ils devraient aussi accepter de descendre au niveau le plus bas possible les responsabilités, et laisser un pouvoir décisionnaire important à leurs superviseurs. Un superviseur responsable, c’est un superviseur qui peut gagner en respect, car il peut résoudre les problèmes rapidement s’en se référer constamment à ses supérieurs.

Mais surtout, un tel superviseur saura communiquer avec ses opérateurs ou employés et assurer la cohésion de l’équipe.

 

Ne négligeons pas les cadres de proximité. Ils assurent la réussite de l’entreprise.

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La simple vue de notre smartphone altère notre attention

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Lors d’un concert, j’ai été surprise de voir tous ces bras levés, nous imposant leurs écrans pour filmer la scène. Pourquoi mettre un filtre entre nous et la scène ? Les « smartphones » ont remplacé les briquets, la magie en moins. Cet exemple illustre la place qu’ont pris les téléphones intelligents dans notre vie.

Qui n’a jamais fait demi-tour parce qu’il avait oublié son téléphone à la maison ? Impossible de passer une journée sans lui.

On le comprend aisément. Le smartphone présente bien des avantages.  Il nous offre de nombreux outils qui facilitent notre quotidien : appareil photo, agenda, calculatrice, internet, GPS, accès aux mail et réseaux sociaux sans compter les nombreuses applications. Le tout en un seul appareil, ce qui présente l’indéniable avantage d’alléger notre sac.

Il nous rassure car nous pouvons rester en permanence en contact avec notre entourage. Nous pouvons prévenir d’un retard. En cas de panne de voiture, nous joignons aisément un service assistance. Il facilite la communication.

Mais ces avantages ont leurs revers. Le fait d’être joignable en permanence nous empêche de nous déconnecter et de profiter simplement de l’instant présent.

Une enquête de Mediamétrie de juin 2017 indique que la moitié des français de plus de 15 ans utilise tous les jours le mobile pour aller sur internet. Parmi le top 30 des marques les plus visitées, Facebook arrive en 2ème position avec 23 475 000 visiteurs par jour, Twitter en 11ème position avec 4 488 000 visiteurs et LinkedIn en 24ème position avec 1 889 000 visiteurs.

En fait le smartphone nous sollicite constamment et de nombreuses études s’accordent pour dire qu’il nuit à notre concentration.

Conscients de cet effet, nous nous efforçons d’appliquer quelques conseils lorsque nous devons nous concentrer : utiliser la boite vocale, supprimer les notifications, le mettre en silencieux.

Malgré tout, une étude parue dans la revue médicale « Journal of the Association of consumer Research » vérifie l’hypothèse de « brain drain » (fuite des cerveaux) selon laquelle la simple vue du téléphone nous distrait inconsciemment. En effet, sa présence occupe des ressources cognitives à capacité limitée, ce qui laisse moins de ressources disponibles pour d’autres tâches et altère donc nos performances cognitives.

Gérer notre temps consiste aussi à se réapproprier la concentration. Alors pourquoi ne pas ranger notre smartphone dans un tiroir quand nous devons maintenir notre attention ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Faut-il éliminer les politique de bureaux propres (clean desk policy) ?

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Depuis quelques jours, un article circule sur les réseaux sociaux, critiquant la politique de bureaux propres. L’article n’est pas récent, il a été publié il a presque un an, le 21 novembre 2016. Il semble que sur le net, tout ce qui est écrit peut avoir une nouvelle jeunesse. La discussion qu’il entraîne est cependant toujours d’actualité. Le fait d’être publié par un économiste sur le site de TED (dont nous partageons régulièrement des présentations sur notre fil Twitter et nos pages LinkedIn et Facebook) lui donne une crédibilité que bien des articles anti-lean n’ont pas.

Si vous ne souhaitez pas lire, en anglais, l’intégralité de l’article, nous allons nous efforcer d’en résumer les grandes idées.

L’auteur introduit le concept de 5S dès les premières lignes, et explique que la méthode est sorti des usines, « où cela pourrait avoir un sens » pour arriver dans les bureaux « où ça n’en a pas« . Il est très critique sur une approche de Lean office, qui ne comprendrait pas ce qui rend un « espace confortable et plaisant« . Pour justifier son propos, l’auteur cite une expérience réalisée en 2010 par Alex Haslam and Craig Knight, deux psychologues de l’université d’Exeter, au Royaume-Uni.

 

L’expérience

Bureaux propres et épurés. 5S ?

Des sujets ont été recrutés pour accomplir des taches administratives, telles que vérifier des documents, pendant une heure.

Quatre arrangements du bureau ont été testés.

Le premier arrangement était ce que l’auteur appelle (à tort) le Lean office, un espace spartiate avec un bureau nu, une chaise pivotante, un crayon et du papier. Les participants ont décrit l’environnement de travail comme oppressant, dans lequel on ne pouvait pas se relaxer.

Le deuxième arrangement était enrichi, c’est à dire identique, mis à part la présence d’éléments décoratifs : des plantes, et de grandes photos sur les murs. Les participants ont réussi à accomplir plus de travail dans ce bureau enrichi.

Les deux derniers arrangements étaient similaires. Le troisième arrangement avait pour base le deuxième arrangement, mais les participants avaient la possibilité de l’aménager. Ils pouvaient même décider de retirer toutes les décorations et retomber sur le premier arrangement. L’important étant que les travailleurs avaient le choix de l’organisation du bureau.

Le quatrième arrangement démarrait comme le troisième, mais les expérimentateurs le modifiait ensuite pour qu’il ressemble de nouveau au deuxième arrangement. Ce fut le modèle le plus haï. L’un des participants aurait même dit « J’avais envie de vous frapper« .

Les chiffres : le troisième arrangement permit 30% de productivité de plus que le premier et 15% que le deuxième.

 

La conclusion de l’expérience

La productivité était moindre avec le premier arrangement qu’avec le deuxième, qui permettait lui-même moins de productivité que le troisième. Pour l’auteur, c’est donc une preuve que les 5S dans les bureaux sont non seulement inefficaces, mais même nuisibles !

Pour aller plus loin et démontrer à quel point les 5S sont diaboliques hors de l’industrie, l’auteur ne nous dispense pas d’un exemple ultime d’application déraisonnée et contre-productive des 5S. Citons :

Les médecins et les infirmières avaient l’habitude de suspendre un stéthoscope sur un crochet, mais la direction a proposé une solution plus appropriée : un tiroir marqué «stéthoscope». Le personnel médical a continué à accrocher le stéthoscope sur le crochet. Que faire? « Finalement, » a déclaré un superviseur, « nous avons dû supprimer le crochet ».

 

Notre approche

Pas au standard 5S ?

Cela pourrait surprendre : nous sommes d’accord avec bien des commentaires de l’auteur ! Oui, nous sommes de fervents défenseurs des 5S, dans l’industrie, mais aussi dans les bureaux. Oui, nous pensons que tout projet Lean bien mené devrait commencer par là. Et pourtant, nous déplorons l’exemple du stéthoscope, au même titre que l’auteur. De même, le troisième arrangement nous parait, d’emblée, préférable aux trois autres.

Là où nous différons, c’est dans la conclusion contre le Lean office en général, et les 5S dans les bureaux en particulier. Nous pourrions bien sur nous gausser sur l’interchangeabilité des termes 5S , Lean office et Clean desk policy, les 5S n’étant finalement qu’un élément parmi d’autres du Lean, et le clean desk policy un sujet complètement différent, mais nous allons nous efforcer d’être plus constructifs.

Reprenons l’expérience, mais cette fois-ci, en comparant ce qui devrait être fait avec une approche 5S , telle que nous, à ViaDéclic, nous le concevons. C’est d’ailleurs aussi cette approche que nous enseignons dans notre formation pratique Les 5S – remettons de l’O.R.D.R.E. dans l’entreprise au sein de notre académie Vitis Lean.

L’application du premier S (Seiri – ou Ordonner en suivant l’acronyme francophone O.R.D.R.E.) suppose d’éliminer tout ce qui n’est pas indispensable à la production de valeur. Dans le cas industriel, cela semble direct et évident : si un opérateur doit suivre un ordre de fabrication à un moment donné, tout ce qui n’est pas lié à cet ordre de fabrication est inutile. On s’appliquera donc à éviter d’avoir dans sa zone de travail des matériaux, outils, documents, palettes, inventaire et autres objets qui ne lui sont pas utiles. Notons que même s’il parait théoriquement évident de déterminer ce qui est utile à un moment donné, ce n’est pas si simple en pratique. Dans notre formation pratique, cela se déroule au minimum au cours de deux ateliers, et aucune décision d’élimination n’est prise sans consensus. Comme quoi, l’évidence…

Dans le cadre des bureaux, définir ce qui est utile ou non peut être encore plus difficile. L’environnement doit favoriser la créativité. Des photos sur les murs, des plantes dans le bureau, cela ne gêne pas le travail. Au contraire, en apportant une atmosphère plus agréable, elle le favorise. Laisserions-nous les plantes et les photos ? Peut-être. Ou peut-être pas.

En tant que facilitateur, je ne prendrais pas de telle décision. Je dirigerais un premier atelier où chacune des personnes travaillant dans le bureau marquerait, à l’aide d’une étiquette rouge, les objets qu’elle considère inutile, avec une justification. L’objet resterait soit en place, soit dans une zone de quarantaine, en attendant qu’une décision soit prise en groupe.

De même, doit-on interdire de poser la photo de ses enfants sur le bureau ? Cela gêne-t-il le travail ? Non. Cela permet-il à l’employé de se sentir plus à l’aise ? Si c’est lui qui a posé la photo, sans doute. Nous laissons donc la photo.

En fait, la mise en oeuvre correcte des 5S nous amènerait au troisième arrangement : un espace de travail confortable, arrangé avec la participation active de ceux qui y travaillent !

Et le stéthoscope ?

L’erreur évidente est que l’arrangement a été décidé par le management qui a estimé que le stéthoscope devait être rangé dans un tiroir. Rien dans les 5S ne dit qu’il doit être rangé dans un tiroir. C’est a priori un objet utilisé fréquemment, donc qui doit être facilement accessible. Il me semble qu’un crochet est parfaitement indiqué et en accord avec les principes des 5S, en l’occurrence le deuxième S. Seiton (Ranger) stipule que chaque objet a une place, et que chaque emplacement est dédié à un objet. Le stéthoscope sur son crochet nous semble en accord avec ce principe…

 

Expériences, expérience, méthodes et principes

Les expériences sont toujours intéressantes, à condition de comprendre ce qu’elles démontrent. Dans le cas de l’etude Haslam-Knight, on voit que des employés travaillent mieux lorsque l’environnement de travail est plaisant, et qu’ils ont participé à son aménagement. Tout cela est non seulement compatible avec les 5S, mais même favorisé par les principes du 5S.

Notre expérience le confirme. Ce à quoi nous avons abouti dans tous les chantiers 5S/O.R.D.R.E. auxquels nous avons participé, c’est un environnement de travail plaisant, à l’aménagement duquel les premiers concernés ont participé, qu’il s’agisse d’usines ou de bureaux !

Le problème vient de la différence entre méthodes et principes. Tant que les cadres et dirigeants verront les 5S comme une méthode, avec des règles à appliquer sans discernement, nous aboutirons aux situations absurdes décrites par l’auteur de l’article.

Quand les responsables comprendront que ce qui est important, ce sont les principes, alors ces situations ne pourront pas se présenter. Dans chacun des cas cités à charge, des expérimentateurs ou des cadres ont appliqué aveuglément des méthodes, en oubliant les principes. La première question à se poser n’est jamais quoi, mais pourquoi.

 

Revoyons les 5S, mais en essayant de comprendre le principe plus que la méthode.

Le cycle 5S

Le premier S (Seiri) consiste à ordonner, en éliminant ce qui n’apporte pas de valeur. Dans un cadre créatif, des plantes et des photos au mur apportent une atmosphère qui favorise la productivité. Elles apportent de la valeur, même si celle-ci n’est pas quantifiable. On ne les élimine pas.

Le deuxième S (Seiton) consiste à ranger de façon optimale. Un stéthoscope, utilisé en permanence, est-il mieux rangé dans un tiroir ou dans un crochet ? Et si on observait la journée de travail des infirmières pour le déterminer et ne pas prendre de décision depuis un bureau ? Dans le même ordre d’idée, cela apporte-t-il quelque chose de matérialiser avec un marquage l’emplacement du moniteur de l’ordinateur ? Quelle importance l’emplacement exact du moniteur sur le bureau, tant qu’il est sur le bureau ?

Le troisième S (Seiso) ne consiste pas juste à dépoussiérer, mais surtout à repérer et éliminer les sources de salissures. Est-ce absurde de limiter les besoins de nettoyage du bureau ? Ou considère-t-on que des bureaux sales favorisent la créativité ?

Le quatrième S (Seiketsu) rend évident les anomalies. En respectant les premières étapes, on repère les absences de papier à l’imprimante, les manques d’agrafes, les dossiers mal rangés sans passer des heures à tout chercher. Il faut n’avoir jamais vraiment travaillé dans un bureau pour croire que le désordre permanent est un atout. Feriez-vous confiance à un notaire avec un bureau envahi des dossiers de tous ses clients ? Est-on plus productif quand on passe une demi-heure à trouver un crayon qui écrit ?

Le cinquième S (Shitsuke) demande d’être rigoureux, c’est à dire de respecter certaines règles et de chercher à s’améliorer. Comment l’environnement de travail s’améliore-t-il sans la participation des premiers concernés ?

 

L’article que nous citons au début est symptomatique d’un problème fréquent lorsqu’on parle du Lean. Beaucoup le voient comme un ensemble de méthodes permettant d’augmenter l’efficience et de réduire les coûts. Cette conception erronée est compréhensible de la part du grand public, ou des employés d’une industrie dont les dirigeants ont cherché à bêtement appliquer certaines méthodes pour diminuer les coûts. Elle l’est beaucoup moins de la part d’économistes qui rejettent les 5S, en critiquant, à juste titre, certaines méthodes, mais en en vantant, paradoxalement, les principes fondamentaux !

 

Le Lean, ce sont en effet des principes qui favorisent l’amélioration continue au bénéfice de l’entreprise, de ses employés, et de ses clients. Les méthodes changent en fonction de la période, du lieu et des conditions particulières. La mise en oeuvre est toujours personnalisée. Mais les principes restent.

C’est cette approche que nous défendons à ViaDéclic et à l’académie Vitis Lean.

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VOC : ce que le client veut et ce dont il a besoin

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Lorsque le Lean est évoqué, la plupart des interlocuteurs pensent aux 5S, au juste-à-temps,  à la maintenance productive, éventuellement à un chantier SMED, Hoshin ou une cartographie de flux de valeur (VSM). Ce qui est généralement évoqué, c’est comment augmenter la productivité, donc l’efficience.

Pourtant, avant de chercher à être plus efficient, il faut être efficace. Améliorer un processus inutile est le pire gaspillage que puisse démontrer une entreprise.

Cette recherche d’efficacité démarre avec la voix du client (VOC : Voice of the customer). Fabriquer avec la meilleure productivité du monde n’est guère utile si on ne trouve pas de client ! Moulinex en est un exemple. L’entreprise avait une culture de l’excellence opérationnelle avant même que le mot Lean ne soit utilisé et que ses principes ne migrent de l’automobile vers d’autres secteurs.  Cependant, depuis la fin des années 80, l’entreprise recherchait son marché, sans le trouver. Son niveau d’excellence opérationnelle était élevée et aurait satisfait bien des consultants, focalisés sur l’efficience. Pourtant, en 2001, après une décennie difficile, elle faisait faillite. L’excellence opérationnelle n’apporte pas grand chose si le produit ne se vend pas.

Pour fabriquer le bon produit ou proposer le bon service, il faut exprimer correctement la voix du client. Certains cabinets ont trouvé la solution : réaliser des enquêtes, afin de savoir ce que le client veut. Après tout, le client sait mieux que tout le monde ce dont il a besoin, non ?

Peut-être pas. Il sait ce qu’il veut, mais pas toujours ce dont il a besoin.

Taxi parisien

Uber a été créé parce que les fondateurs n’ont pas pu trouver de taxi à Paris lors d’un séminaire. L’approche conseil aurait été de rendre le service de taxi plus efficient. Le client qui ne trouve pas de taxi veut un taxi plus vite ! Améliorons l’efficience des taxis à Paris !  Eux ont décidé d’analyser le vrai besoin : pouvoir commander, facilement depuis un téléphone, partout dans le monde, un service de transport en voiture. Airbnb et né d’une manière similaire. Leurs créateurs n’ont pas pu trouver de chambre d’hotel lors d’un congrès. Fallait-il construire de nouveaux hotels, au risque de ne pas remplir une partie de l’année ? Ils ont proposé une autre solution : la fourniture de logement d’appoint, idée initiale de airbnb, est née. Aucun des deux n’a été le précurseur dans leur domaine. Mais ils ont su analyser quel était le besoin du client, pas ce que le client disait vouloir.

La difficulté de la définition de la VOC est là : le client ne sait pas toujours ce dont il a besoin, et le travail du concepteur de produit ou de service est de savoir identifier ce besoin.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Comment mesurer les impacts financiers du Lean ?

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Le Lean implique parfois des actions qui peuvent être apparemment en contradiction avec les objectifs financiers et générer ainsi la réticence des responsables financiers. Alors comment mesurer les gains financiers d’un chantier Lean ?

Les 5 S sont un outil qui consiste à remettre de l’O.R.D.R.E. dans une entreprise dans le cadre d’une démarche Lean. Elle intègre une étape visant à éliminer tout ce qui est inutile, c’est-à-dire tout ce qui ne permet de générer de valeur pour le client dans une zone. Lors d’un chantier 5 S, dans le secteur de la sous-traitance automobile, du matériel obsolète et non utilisé est identifié. L’ensemble des opérateurs, managers et intervenants s’accordent pour le supprimer excepté le responsable financier. Il objecte que cette destruction impacte négativement son bilan.

Effectivement,  il est difficile de mesurer les bénéfices financiers d’une telle décision.

 

Une réduction du bilan à court terme

Le bilan est une photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant T. Il permet de mesurer la performance financière d’une entreprise et l’on comprend la réaction de ce responsable : il ne tient pas à voir baisser le montant des immobilisations. Or certaines décisions dans une démarche Lean peuvent entraîner une réduction du bilan à court terme. Une réduction des stocks peut également être perçue comme une réduction de l’actif circulant, d’un point de vue strictement comptable. C’est oublier que le stock a été transformé en chiffre d’affaires. De plus, la valorisation d’une entreprise dépasse les aspects financiers que représentent les documents de synthèse. Il faut y ajouter les facteurs qualitatifs tels que les perspectives de développement.

 

La méthode de réduction des coûts, appelée aussi cost cutting, permet au contraire de constater rapidement dans le bilan et le compte de résultat une augmentation de la rentabilité.

Par exemple, renégocier les conditions d’achats auprès de fournisseurs réduit les frais généraux et augmente de ce fait la marge commerciale. En situation de crise, cette méthode permet de récupérer des marges de manœuvres financières. Il importe toutefois de préserver la relation avec le fournisseur et de ne pas négliger les effets sur la qualité. Or si les coûts de la non qualité ne se traduisent pas dans une ligne comptable, il est indéniable qu’elle se répercute sur la satisfaction du client et donc à plus long terme sur le chiffre d’affaires. Des spécialistes estiment entre 4 et 9 % du chiffre d’affaires les coûts de la non qualité. Le groupe AFNOR lance d’ailleurs en mars 2017 une enquête nationale sur ce thème.

 

La recherche de gains financiers ne doit pas entraîner une détérioration des relations humaines qui est une source de richesses pour l’entreprise.

 

Penser sur le long terme

Le Lean est la recherche de performance dans le cadre de l’amélioration continue. Il repose sur une démarche participative des salariés pour réduire les gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client.

C’est une vision à long terme,  qui peut donc être en contradiction avec des objectifs financiers à court terme.  Il n’existe pas de lignes comptables pour mesurer les gains générés par le Lean. En revanche toutes les chantiers menés pour augmenter la qualité, baisser les stocks, améliorer la planification, la formation des salariés et l’ergonomie des postes de travail, réduire les pertes de matières premières (rebuts), favorisent l’efficience et l’efficacité.

Les progrès réalisés se mesurent en quelques mois grâce aux  KPI (Key Performance Indicator). L’Oréal a baissé la non-conformité de 40 % en un an. Alstom, qui centre son organisation sur le client, a amélioré sa productivité de 20 % et respecte ses délais de livraisons à hauteur de 100 % depuis 2013.

 

Oui… mais comment estimer l’impact sur la rentabilité d’un chantier Lean ?

En apportant une vision globale, le Lean est un accélérateur de compétitivité et de productivité globale. Les actions sur la qualité et la baisse des délais de livraison au profit du client procurent un avantage concurrentiel, une augmentation des parts de marché.

Les actions sur la qualité, la maîtrise des coûts logistiques impactent également les coûts de main d’œuvre directe et indirecte, les coûts de main d’œuvre indirecte de structure. Un travail sur la fiabilisation des équipements va réduire les coûts de maintenance et favoriser une augmentation de la production directe.

Les compactages de lignes, les chantiers Juste-à-temps permettent de réduire les surfaces et d’éviter des coûts de location de surfaces extérieures, voire de renoncer à des projets d’extension.

De ce fait, l’accroissement du chiffre d’affaires combiné à une optimisation des coûts, contribue à l’amélioration du résultat de l’entreprise.

 

Les effets du Lean sur la politique d’investissement

Bien souvent, les gains de productivité s’obtiennent sans recourir à de nouveaux investissements, grâce entre autres à une rationalisation des surfaces. Cela peut représenter une économie de plus de 20 % sur le budget d’investissement annuel. Une bonne connaissance du processus de production et des besoins de l’entreprise (en amont comme en aval) permet de maîtriser et de cibler les investissements. On réalise ainsi des économies en terme de cash mais aussi sur les dotations aux amortissements.

On analyse la rentabilité d’une entreprise en rapportant aux capitaux investis le résultat produit par l’investissement de ces capitaux. La rentabilité comptable est le rapport entre le résultat et les capitaux investis

L’analyste s’intéressera en priorité à la rentabilité de l’actif économique (immobilisation + BFR) appelé ROCE (Return on capital employed), soit en français, le retour sur capitaux employés. Ce ratio est égal au résultat d’exploitation sur l’actif économique. Le ROCE, c’est la capacité des actifs de l’entreprise à créer de la valeur. Il dépend de de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

En réduisant les capitaux employés, le Lean a un impact favorable sur le ROCE.

 

Un impact positif sur le BFR et la trésorerie

Le coefficient de rotation des stocks s’améliore et réduit ainsi le besoin en fonds de roulement, ce qui est plus que favorable pour la trésorerie. On peut ajouter aussi que la réduction du BFR impacte également le ROCE.

Une des leviers classiquement préconisé pour améliorer le BFR consiste à raccourcir les délais de paiement des clients et allonger les délais de paiement envers les fournisseurs. Il en est autrement dans le cadre d’une stratégie Lean car, un des principes du Lean énoncé par Jeffrey Liker est de « respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et en les aidant à s’améliorer ». Ce principe permet de répondre aux exigences de qualité et de juste-à-temps. Construire des relations partenariales fortes est essentiel pour engager et pérenniser l’amélioration continue. On sera donc attentif à préserver cette relation gagnant/gagnant en les payant à l’échéance.

De même, la stratégie Lean place la satisfaction du client au cœur de ses actions. Et l’on constate que les clients satisfaits paient à l’échéance convenue. On relève ainsi une baisse significative des retards de paiement, non pas en raison d’une chasse drastique aux retards, mais parce que l’amélioration continue, grâce à la qualité et la réduction des délais de livraison, porte ses fruits.

Ces principes contribuent à l’amélioration du BFR.

 

Le Lean, créateur de valeur pour l’entreprise

Pour résumer, l’amélioration des indicateurs opérationnels génère l’amélioration des indicateurs financiers. Au-delà des performances opérationnelles, les profits pour l’entreprise se traduisent par une amélioration des ratios financiers tels que le chiffre d’affaires, le résultat, le ROCE, le BFR et la trésorerie. Il est indispensable d’expliquer l’aspect financier du Lean et les mécanismes de valorisation de l’entreprise pour convaincre les responsables financiers de dépasser la vision strictement comptable et adopter une vision globale.

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Compétences : trouver la perle rare

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Les startups sont à la mode. De plus en plus d’étudiants et jeunes actifs se voient en futur Bill Gates, Steve Jobs, ou Mark Zuckerberg. Les jeunes pousses se créent toujours dans des garages, avec peu de moyens, mais finissent par grandir. La chasse au capital et aux clients commence. C’est une évidence : sans argent, pas d’investissement, et donc pas de développement. Sans clients, la raison d’être de l’entreprise est mise à mal.

Mais qu’en est-il des ressources humaines ? Une jeune pousse peut fonctionner avec seulement ses fondateurs pendant quelques temps. Mais ceux-ci doivent devenir des dirigeants, des leaders, s’ils veulent que leur société se développe. Il faut donc commencer à déléguer de nombreuses taches, en particulier les taches techniques. Il faut recruter.

De nombreux dirigeants expliquent alors que la France est un pays paradoxal. Le chômage est élevé, mais on ne trouve pas de personnes compétentes !

Je lisais encore la semaine dernière, sur le réseau LinkedIn, un commentaire de dirigeant de startup. Il expliquait qu’il avait reçu 76 candidatures pour un poste, n’avait vu que 14 candidats, et n’avait pu en sélectionner aucun. Pourquoi ? Aucun n’avait toutes les compétences requises.

 

Stop !

 

Qui n’a pas déjà entendu parler du paradoxe de l’expérience ? Pour avoir un poste, il faut de l’expérience à ce poste. Pour avoir de l’expérience à ce poste, il faut avoir le poste ! C’est insoluble.

 

La perle rare n’existe pas. Cessons de la chercher. Aucun candidat ne sera jamais parfait, en particulier lorsqu’il faut succéder à l’un des fondateurs. Aucun ne remplira toutes les conditions, n’aura toutes les qualités qui ont permis à ce fondateur de remplir son rôle. Mais un nouveau recruté motivé, désireux d’apprendre, peut être guidé et même démontrer des compétences auxquelles le dirigeant n’avait pas pensé dans sa description de poste. Si on arrêtait de passer du temps à chercher le candidat parfait, et qu’on le consacrait à accompagner un candidat moins parfait, mais volontaire, n’arriverait-on pas plus vite au résultat ? Bien sur, cela demande d’investir du temps et de l’énergie, mais suppléer la personne manquante pour remplir une tache ne demande-t-il pas autant, sinon plus, de temps et d’énergie ?

Ne devrait-on pas recruter une attitude, plutôt que des compétences ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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Conduite du changement : les irréductibles

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L’anecdote

En mode Jean-Claude

Il y a quelques semaines, j’ai participé à un séminaire de vente de 3 jours. A la fin du deuxième jour, alors que nous pensions en avoir fini pour la journée et pouvoir rentrer chez nous ou à l’hotel, le formateur nous avait préparé un petit exercice.

Il a commencé par nous faire un discours très critique, nous poussant dans nos retranchements. Puis il a parlé des difficultés sur la route vers le succès. Nous concentrerons-nous sur les difficultés ou sur l’objectif ? Et le test s’est mis en place :

  1. prendre une planche de bois de 30 cm de coté et 2,5 cm d’épaisseur (1 cm pour les dames)
  2. écrire notre objectif d’un coté
  3. écrire ce qui nous freine de l’autre
  4. poser la planche entre deux parpaings, coté « difficultés » vers le haut,
  5. se prendre pour Jean-Claude Van Damme et briser la planche avec sa main

 

La leçon (ce que je croyais à ce moment-là)

Le résultat

Bien sur, il y a un truc. On ne propose pas un tel exercice si on n’est pas sur que tout le monde va le passer. C’était un séminaire de vente, pas de karaté. La planche n’est pas en bois massif, mais en bois aggloméré. Elle est posée dans le sens des fibres, qui ne résiste guère à un choc violent.

Le candidat est préparé pour ne pas viser la planche (les problèmes), mais au-delà (son objectif). La valeur de l’exercice est là : « je n’ignore pas les problèmes, mais ils ne sont qu’une étape sur ma route vers mon objectif.« 

Tous les participants sont poussés dans leurs retranchements, et ont un désir ardent de montrer qu’ils peuvent le faire. Ils assistent à la démonstration. Ils internalisent le point clé : il ne faut pas viser la planche, mais au-delà.

Sur les 25 participants, 25 ont brisé la planche.

Aucun n’est reparti en se prenant pour Bruce Lee. Personne n’était dupe. Mais tous se sentaient bien, car tous avaient internalisé la leçon de l’exercice.

Les problèmes font partie du chemin. Si on se concentre sur l’objectif, ils ne nous arrêtent pas.

 

L’ironie de la situation

Je me suis débrouillé pour passer parmi les premiers. Je savais que j’allais casser la planche : je connais la physique de cet exercice et n’avais aucun doute sur le résultat. Ajoutons à celà mon expérience des arts martiaux, des exercices de respiration et de développement de la force, je n’étais pas particulièrement inquiet.

J’ai posé la planche (dans le bon sens), je me suis mis en position, 3 répétitions du mouvement en avant de la planche, puis le quatrième vers la planche, accompagné d’un Kiai comme durant mes jeunes années de karateka. Quand ce fut fait, je n’ai pas explosé de joie comme d’autres. Je me suis juste baissé pour ramasser les deux morceaux de bois. Hop. Mission accomplie, passons à autre chose.

Je dois cependant reconnaître que la sensation qui m’a envahi était agréable. Ce n’était pas un sentiment d’accomplissement et d’exploit, comme pour d’autres, mais une certaine satisfaction. Ayant commencé les arts martiaux il y a plus de 20 ans, j’ai eu ma part d’exercices d’endurcissement, de blocages durs, de frappe au makiwara, mais je n’avais jamais fait d’exercice de casse. J’ai donc posté la photo de la planche brisée sur mon compte facebook, en commentant l’ironie de la situation : jamais fait de casse pendant ma pratique des arts martiaux, et voilà que je le fais à un évènement sans rapport !

 

La réaction

Comme pour toute publication mineure sur facebook, j’ai eu quelques like de gens qui apprécièrent l’ironie de la situation, ou le simple fait d’avoir brisé la planche. Puis, après seulement deux heures, vint un commentaire détonnant d’un contact. Il commence par deviner qui est le formateur (le Tony Robbins slovaque). Il le critique, précisant qu’il lui donne la nausée (toute personne n’ayant pas honte d’avoir de l’argent est forcément détestable). Il termine enfin en suggérant de casser la planche en la tournant dans l’autre sens ou d’essayer avec du bois massif.

L’argent lui donne la nausée

Prenons un peu de temps pour comprendre la situation.

Ce commentateur ne commente preque jamais mes publications.

Sur celle-ci, il commence par avoir une réaction épidermique en reconnaissant un des acteurs de la situation. Il ne connait pas le formateur, mais a lu des choses sur lui. Il a passé ses lectures à travers son filtre « ne pas détester l’argent=nausée ».

Il ne peut plus voir la planche brisée pour ce qu’elle représente (se concentrer sur l’objectif, pas sur le problème), ou ce que représente ma publication (l’ironie d’un pratiquant d’arts martiaux qui doit attendre 20 ans et un séminaire de vente pour briser une planche). Il ne voit plus ma publication que comme une représentation du mal.

La suite est simple. Puisque cela représente le mal, il faut détruire mon action, qui est, par association, détestable. Donc il commente, très subtilement, que briser une planche est facile, que ce n’est pas du bois massif et que les fibres sont orientées comme il faut, pour que n’importe qui puisse la briser. Par extension, je serais plus un zéro qu’un héro.

 

La vraie leçon : identifier rapidement les Irréductibles

Je n’argumenterai pas ici que ce genre de commentaire en dit plus sur le commentateur que sur le commenté. Je n’expliquerai pas non plus comment ignorer les feedbacks non constructifs. J’utiliserai ce cas comme une illustration d’un des comportements rencontrés lors de la conduite du changement, et comment le gérer.

Nous allons poser deux types de comportements a priori opposés : la synergie, ou volonté d’accompagner le changement, et l’antagonisme, ou volonté d’aller contre. L’être humain n’est pas une machine. Ainsi, dans le cadre du changement, il n’est pas synergique ou antagoniste. Il est plus ou moins l’un et l’autre en même temps. Certains n’ont pas d’opinion. Ils ne sont ni synergiques ni antagonistes, mais passifs. D’autres sont déchirés entre l’un et l’autre, avec une forte volonté d’accompagner le changement, et  y résistant violemment en même temps. Le diagramme suivant permet de représenter les différents catégories en fonction de la puissance de la volonté d’accompagner et de résister.

Matrice du changement

Dans cette matrice, trois types de comportements demandent plus d’attention que les autres :  les Concertatifs, les Hésitants, et les Irréductibles.

Le cas que nous avons décrit est typique d’un Irréductible.

Nous avons vu un cas trivial et relativement peu important : une réaction à un post facebook. Le commentateur démontre une absence totale de support pour mon action. Il sous-entend même que cette action, étant associée à un individu qui lui donne la nausée, est méprisable. Le niveau de synergie est au plus bas. Jusque là, pas d’opposition franche. Vient alors la deuxième partie, qui est une attaque sur la « facilité » de briser une planche, et donc du peu de valeur que cela représente. On entre là dans un registre plus antagoniste, visant à détruire tout changement que cette action pourrait accomplir (tel qu’un sentiment d’accomplissement). C’est le comportement d’un Irréductible.

Tout le monde a eu à gérer des changements, qu’ils soient petits ou d’envergure. Qui n’a pas eu affaire à ces Irréductibles, qui ne se contentent pas de ne pas accompagner le changement, mais agissent activement contre ?

 

Comment gérer ce comportement ?

La psychologie nous apprend qu’un feedback négatif suffit à en annihiler 13 positifs. Ainsi, un seul Irréductible peut focaliser notre attention plus que nécessaire, et nous avons tendance à sur-réagir.

Revoyons notre cas. Comment réagir à un tel post ?

  • Se désolidariser. « J’étais à la formation, mais je ne suis pas un fan du formateur. » Résultat : l’opinion du commentateur est confirmée. Il peut continuer à critiquer, en ayant déjà gagné un argument.
  • Se justifier. « Ce que tu dis est faux, parce que ceci, et cela, et ceci ». Résultat : il y a débat. Le commentateur est légitimé et peut continuer à déverser des critiques.
  • Montrer une réaction outrée. « C’est n’importe quoi, tu es vraiment un … ». Résultat : la personne est attaquée, pas ses idées. Il apparaît maintenant raisonnable et défendable, quel que soit sa mauvaise foi initiale.
  • Bannir. Cliquer sur « effacer », retirer de la liste de contact, ou les deux. Résultat : au mieux, le commentaire disparaît. Bien souvent, il apparaît comme victime de la censure.
  • Remercier et passer. « Merci de ton opinion ». Résulat :  il y eu réaction. Le commentateur peut être tenté d’en rajouter, même si cela risque d’apparaitre comme de l’acharnement.
  • Ne rien faire.

J’ai décidé, dans ce cas et dans d’autres cas similaires, de ne rien faire. Quand on regarde l’ensemble des réactions possibles ci-dessus, il n’y en a aucune qui apporte une bonne solution. Pourquoi gaspiller du temps et de l’énergie si personne n’en tire bénéfice ? Même le commentateur ne tire aucun bénéfice de ces réactions.

 

Le comportement de l’Irréductible dans un programme de changement

L’irréductible a une aversion envers le changement proposé. Cette aversion est émotionnelle, pas raisonnée. Une opposition raisonnée peut venir des Hésitants ou des Déchirés. L’Irréductible n’est pas dans la proposition, mais l’opposition systématique. Il fera tout ce qu’il peut pour dénigrer votre action. Dans l’exemple trivial, ci-dessus, le commentateur avait une aversion pour le formateur, et a donc cherché à retirer toute valeur à mon action. C’était un comportement non constructif et non raisonné basé sur une émotion.

Il y a quelques mois, nous avons mené un chantier 5S chez un sous-traitant automobile. Après une petite phase normale de résistance, la plupart des opérateurs ont apprécié la nouvelle organisation, qui rendait leur travail plus facile et agréable. L’un d’eux, cependant, opposant de la première heure, refusait d’y voir des avantages. Un jour, il nous a attrapés pour montrer, avec mépris, que le flux de matière n’était pas clair, qu’il ne savait pas ce qu’il devait faire avec notre système.

« Bien. Voyons les règles ensemble une nouvelle fois. Vous produisez pour fournir vos collègues. Votre collègue A a un chariot de réserve. Votre collègue B n’en a pas, l’emplacement est vide. Vous devez produire pour B, comme l’emplacement vide des chariot vous l’indique« . Nous n’avons pas argumenté sur le bienfait des changements. Nous avons juste rappelé la règle qu’il doit suivre.

Il a pris un chariot et a commenté, énervé : « Et la couleur de ces chariots n’est pas belle ».

J’ai juste souri et continué mon chemin. Il a repris le travail. Sa dernière phrase montrait une volonté de critiquer sans base solide. Commenter n’importe quel détail, même sans rapport avec les changements menés, lui permettait de ne pas reconnaître le moindre aspect positif.

Pendant toute la phase de changement, je n’ai pas passé une seule minute à essayer de convaincre cet opérateur du bien-fondé de l’initiative. Il a critiqué dès le départ sans jamais donner d’argumentation logique ni faire de proposition. Il a vite montré qu’il était un Irréductible. J’ai passé mon temps avec les Hésitants et les Concertatifs.

Avec un Irréductible, la meilleure action est l’absence d’action : NE RIEN FAIRE.

Si on passe du temps à argumenter avec un Irréductible, on donne de l’importance à leurs critiques. C’est ce qu’il recherche. On l’alimente. Il continuera d’argumenter sans bases solides. Son but n’est pas de comprendre le changement, ses éventuels bienfaits et critiquer ses limites. Son but est de démontrer, par tous les moyens, que le changement n’est pas bon, qu’il est mal conduit, et qu’il faut revenir au status quo immédiatement.

Voyez l’exemple du chantier 5S. Bien qu’ayant vu que le système fonctionnait si on suivait les règles simples mises en place, l’opérateur a critiqué sur un point non pertinent (la couleur des chariots). On ne peut pas convaincre un Irréductible. Il n’est pas dans l’état d’esprit pour ça. Tout ce qu’on arrive à faire en discutant, c’est légitimer sa critique, donner de la portée à ses arguments, quelle que soit sa mauvaise foi. Surtout, on gaspille énormément d’énergie qui pourrait être utilisée ailleurs. Ce temps et cette énergie seront mieux employés à travailler avec les Hésitants, par exemple.

 

Nous avons exposé deux situations très différentes, et aux conséquences sans commune mesure. Les deux entraînent cependant la même approche :

  • PREALABLE. Identifier le comportement d’Irréductible : critique non raisonnée, non constructive, souvent non pertinente (sans rapport avec le sujet), attaque des personnes, pas des idées.
  • ACTION. Absence d’action ! Ignorer l’individu.
  • RESULTAT. On peut consacrer son temps et son énergie aux personnes constructives.

 

Mais si la critique est fondée ?

Alors, on a probablement affaire à un Concertatif, Hésitant ou Déchiré, qui n’est pas opposé au changement mais garde un esprit critique. Ce sont nos meilleurs alliés lors du changement. Nous y reviendrons dans des articles à venir.

Cet article est aussi disponible en : enEnglish (Anglais)


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