Manager vs leader : vraiment ?

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Manager vs leader : vraiment ?

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LinkedIn s’est transformé ces dernières années en un réseau social presque comme les autres. Alors qu’il était autrefois un carnet d’adresse amélioré en ligne, où l’ensemble de nos contacts étaient aussi de vrais contacts physiques, il a évolué vers un facebook professionnel. Là où il ne servait qu’à envoyer des courriers à des contacts potentiels, avec une activité discrète en arrière-plan, le réseau est devenu une vitrine publique. Certains le regrettent, d’autres l’exploitent.

Au milieu de quelques messages ayant une réelle valeur, on y trouve désormais de plus en plus de lieux communs, messages motivationnels quelconques, bons sentiments (il est tellement plus facile d’écrire que d’agir), et autres facebookeries, quand ce ne sont pas des contre-vérités déguisées en révélations. En soi, ce n’est pas bien grave. Cela demande simplement un travail de filtration supplémentaire.

Un thème qui revient souvent, et qui combine, finalement, à la fois le message motivationnel quelconque et la contre-vérité, c’est la distinction entre un manager (=pas bien) et un leader (=bien).

Ici, tout ce qui est dans la colonne du manager est plutôt négatif, et ce qui est dans la colonne de droite est positif. Au cas où vous n’en seriez pas sur, les auteurs ont pris la peine d’utiliser des couleurs explicites.

Bien entendu, ceux qui partagent ce genre de listes se placent dans la colonne des bons leaders. C’est à se demander pourquoi il est si difficile de trouver de bons leaders aujourd’hui alors que LinkedIn en est rempli…

Peut-être le problème est-il ailleurs, en fait. De Peter Drucker à Stephen Covey, la définition de manager ou leader n’a jamais été positive ou négative. Les mots ne désigne pas des attitudes, mais des fonctions différentes, les deux étant indispensables à la réussite de l’entreprise. Comment traduisons-nous ces deux mots en français ? Par cadre et dirigeant. Cette traduction a le mérite d’être explicite sur les rôles de chacun.

Le leader est le dirigeant. Il indique la direction. Pour cela, il doit avoir une vision et la communiquer. Il prend du recul. Sa pensée et ses actions sont stratégiques et orientées sur le long terme.

Le manager est le cadre. Il encadre : il planifie, distribue le travail, fixe les objectifs, évalue, et résout les problèmes. Sa pensée et ses actions sont opérationnelles, plutôt orientées vers le court terme.

Une entreprise ne peut pas fonctionner uniquement avec des leaders. Sans personne pour mettre en oeuvre une vision, il n’y a que des rêves. A l’opposé, une entreprise n’ayant que des managers ne fonctionnera que si les conditions extérieures ne changent pas, car le manager, ayant la tête dans le guidon, ne saura pas anticiper les changements.

Là où tout se complique, c’est que le manager et leader purs ne sont que deux extrêmes sur un continuum, et que chaque personne dans l’entreprise a un peu des deux rôles. Plus on monte dans l’organisation, et plus le leadership prend de l’importance, et plus on descend, plus on est dans le management. Autrement dit, plus on monte, plus on est dans la vision stratégique, plus on descend, plus on est dans l’application opérationnelle. L’opérateur est concerné par les résultats de sa journée. Le superviseur pense aussi à la semaine. Le directeur de l’usine doit avoir une vision sur plusieurs années.

Peter Drucker résumait bien la différence : « Management is doing things right. Leadership is doing the right things. » Le management, c’est faire les choses correctement. Le leadership, c’est faire les choses correctes.

Le leader donne la direction. Le manager assure que la direction est suivie.

Cela ne signifie pas pour autant que l’opérateur ne peut pas voir pas plus loin que le bout de sa journée. Au contraire, l’approche Lean humaniste en fait un maillon essentiel de l’amélioration continue. Ainsi, l’opérateur a une part de leadership : il propose notamment des idées d’amélioration, il remarque les problèmes de qualités ou de production, et il est pro-actif dans leur résolutions. De même, le directeur d’usine ne passe pas toutes ses journées à peaufiner sa vision. Il descend aussi sur le terrain, il rencontre ses équipes et aide à résoudre les problèmes quotidiens. La différence est dans la proportion que chacun consacre au court-terme et au long terme, à l’efficience et à l’efficacité, au management et au leadership.

Management et leadership sont les deux faces d’une même pièce. Selon notre position, l’une des faces sera prédominante. Il importe cependant de sortir des lieux communs opposant leader et manager comme deux personnalités opposées, entre le bien et le mal, et de comprendre l’importance nous devons consacrer à chaque aspect.

 

Nous ne pouvons pas conclure sans mentionner celui que tous les leaders en herbe citent comme une référence du leadership : Steve Jobs. Nous acquiesçons bien volontiers pour reconnaître au co-fondateur d’Apple de grandes qualités de leadership. Il a su, à plusieurs moments clés d’Apple, donner une vision et s’entourer des personnes clés pour la faire réaliser. Ce qui est amusant, cependant, c’est que sur bien des points, si nous suivions les tableaux partagés sur les réseaux sociaux, il apparaîtrait comme un méchant manager et non comme un gentil leader. Il inspirait la crainte. Il pouvait rentrer dans des colères terribles et traiter ses collaborateurs d’incapables. Il commandait. Son insistance sur des détails a priori futiles le rendaient invivables. Tout ce qui le ferait apparaître comme un manager étaient en fait la marque d’un grand leader. Tous ces défauts étaient l’expression de sa vision, car les détails qui le faisaient rentrer dans une colère folle étaient justement ceux qui allaient faire d’Apple ce qu’elle est aujourd’hui.

Peut-être que finalement, le mieux, ce serait d’arrêter de créer des tableaux comparatifs leader/manager et de commencer à développer les qualités qui font d’un individu un bon leader et un bon manager ?

 

 

 


L'auteur

Jean-Francois Lopez

Directeur des opérations de Viadeclic et fondateur de l'académie Vitis Lean, Jean-François Lopez est ingénieur aéronautique et spécialiste de la conduite du changement. Depuis 15 ans, il aide les entreprises, grands groupes et PME, à conduire de vastes programmes de conduite du changement et d'amélioration des performances. Déçu par l'approche uniquement financière de nombreux programmes, il favorise une approche humaniste de l'entreprise. Il est ainsi à l'origine du concept de la vigne Lean, permettant aux PME d'appliquer les principes du Lean en fonction de leurs moyens et dans le respect de tous les acteurs économiques, des investisseurs aux collaborateurs.

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