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VOC: la voix du client, pas du télé-marketeur

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Ce lundi matin, après une bonne session d’entrainement qui m’avait donné de l’énergie pour toute la journée, j’étais installé derrière mon ordinateur pour finaliser le plan des priorités de la semaine et de la journée.

Le téléphone sonna.

Le numéro, l’heure, le fait que j’en reçois de plus en plus : tout indiquait l’appel d’un télé-marketeur. Face à cette sollicitation urgente, mais non importante, je pris la décision de répondre.

– Oui ? (dis-je sur un ton ennuyé.)

– Est-ce Mr Lopez, de la société ViaDéclic ?

– Oui.

– bla bla bla, bla bla bla bla bla, bla bla bla…

Un flot continu de paroles envahit alors le combiné. Etant basé en Slovaquie, le flot ininterrompu est en plus en Slovaque. Je maîtrise suffisamment pour mener un atelier de travail, mais la compréhension devient plus compliquée quand l’interlocuteur parle à 200 mots à la minute ! J’arrive à saisir quelques passages : Amazon, offre spéciale, exceptionnel, grand succès en Australie (celui-là, je n’ai toujours pas compris le rapport).

Ayant eu, moi aussi, à pratiquer le démarchage téléphonique, je ne souhaite pas m’en prendre directement à la personne au bout du fil. Je lui laisse donc sa chance :

– Un instant ! Ca va trop vite. Je ne comprends rien. De quoi s’agit-il ? (je me dis que peut-être la personne va ralentir et me laisser comprendre de quoi il s’agit)

– bla bla bla bla bla bla bla bla bla (là, forcément, je perds patience)

– Stop ! Je ne sais pas de quoi il s’agit, je ne comprends rien, ce n’est pas une discussion, c’est un monologue. Ce n’est pas comme ça qu’on fait du télé-marketing. Au revoir.

Et je raccroche.

 

Je ne comprends pas bien pourquoi ce genre d’appel est devenu si courant ces dernières années. Bien sur, on a tous en tête l’image du représentant qui, allant de maison en maison, coince la porte avec son pied pour avoir une chance de présenter ses produits. Un vendeur ne peut s’arrêter au premier refus, il doit savoir être persistent. On dit souvent qu’une vente ne se fait qu’après 8 à 12 interactions avec le prospect.

Cependant, le bon vendeur fait la différence entre persistence et harcèlement. Revenir à la charge avec un client à qui on ne peut pas apporter de valeur, juste pour faire une vente, ce n’est pas seulement contre l’éthique, c’est aussi inutile. On n’arrive qu’à l’agacer.

Ces télé-marketeurs sont formés. Ils ont une liste de questions et d’objections. Mais leurs formateurs, pressés d’en terminer, ont sans doute oublié de leur apprendre le fondamental : VOC ! Voice of the customer, la voix du client.

Quand un vendeur est en contact avec un client potentiel, la première étape est de comprendre son besoin éventuel. Ce n’est pas toujours facile, car parfois (souvent), le client n’a pas conscience qu’il a un problème. La discussion sert à cela : identifier si le client a un problème, connu ou pas, auquel nous pouvons apporter une solution. En fait, l’absence de conscience de l’existence d’un problème est sans doute la première cause de refus lors des premiers contacts. Le travail du vendeur est de suffisamment capter l’intérêt du client potentiel pour pouvoir identifier le problème, en faire prendre conscience, puis lui proposer notre solution. Ce n’est pas facile, mais c’est simple !

Oui, me répondra le télé-marketeur. Mais il faut bien que je vende mon produit, donc je dois lui présenter rapidement.

Non !

C’est l’erreur que font tous ces télé-marketeurs (ou plus exactement, leurs managers) : comment capter mon intérêt un lundi matin, en me dérangeant pendant mon travail, et en débitant au kilomètre un argumentaire non ciblé ? Et si je n’ai pas de problème auquel vous pouvez apporter une solution, suis-je vraiment un prospect qualifié avec qui perdre du temps ?

 

Bien sur, c’est évident, me direz-vous ! Certes. Mais est-ce une approche si différente que nous avons, nous, dirigeants de PME ?

Lorsque nous faisons face à un client potentiel, sommes-nos dans le dialogue ? Cherchons-nous l’aider à identifier ses problèmes, pour, éventuellement, lui proposer des solutions que nous savons pouvoir apporter ? Acceptons-nous de ne pas réaliser une vente lorsque ce n’est pas le cas ? Voire, même, de diriger le prospect vers une autre solution, qui ne nous rapporte rien financièrement ?

Ou bien cherchons-nous, comme le télé-marketeur, à juste placer un produit et faire une vente ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Check-list : avant de donner une présentation

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Il y a deux semaines, je publiais un article sur la non-répétition d’un discours.

J’ai eu quelques commentaires me signalant que ne pas préparer un discours n’était pas possible, et que l’exemple que je donnais n’était du qu’à un soit-disant talent que j’aurais, de pouvoir donner un discours sans préparation.

Il y a là plusieurs misconceptions.

La première est que dans la plupart des cas, le talent n’existe pas. Ce qu’on désigne par talent est le plus souvent le résultat d’un travail de longue haleine, lié à une vision. La deuxième est de confondre répétition et préparation.

Lorsque je me suis inscrit pour la première fois à un club Toastmasters, à Bratislava, mon objectif n’était pas d’apprendre à parler en public. Je pensais à l’époque que j’étais un excellent orateur (j’avais tort), et que j’avais surtout besoin de pratiquer (j’avais raison). Même si la désillusion sur mes qualités d’orateur a été brutale lorsque je me suis vu en vidéo, j’ai continué à participer en me fixant un objectif : donner des discours en diminuant au maximum mon temps de préparation. Les premiers résultats furent catastrophiques…

Mais à chaque nouveau discours, j’apprenais ce que je pouvais améliorer pour me préparer plus vite, et ce qui était trop chronophage pour être utilisé. La pratique et les retours, immédiatement donnés, m’ont permis d’améliorer assez vite la partie formelle (voix, langage corporel, interactions avec l’audience). Mais la réduction du temps de préparation a été le plus grand bénéfice. Et pourtant le moins visible par mes auditeurs !

 

Ce que j’écrivais il y a deux semaines, c’est que je ne répétais pas mes discours, pas que je ne les préparais pas. La nuance est importante !

L’activité la plus chronophage lors de la préparation d’un discours, c’est la répétition. Cela prend le temps du discours, multiplié par le nombre de tentatives, le temps passé à se préparer, à débriefer. Cela peut même prendre le temps d’une autre personne, face à qui vous répétez. Et avec la vidéo, aujourd’hui, il ne s’agit pas que du temps à répéter devant sa glace, mais aussi du temps à regarder, plusieurs fois, la vidéo.

 

En réalité, une bonne préparation peut être achevée assez vite. C’est ce que nous expliquons dans notre cours, L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un outil simple, que nous utilisons tant pour préparer un discours, qu’une présentation, ou une formation en présentiel, c’est une check-list. C’est cette check-list que nous mettons aujourd’hui à votre disposition.

Utilisez-là, et réduisez non seulement votre temps de préparation, mais aussi limiter les risques que le discours se passe mal !

Elle est en téléchargement sur le site : la check-list avant une présentation professionnelle.

 

 


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Nouvelle formation : l’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants

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Nous vous l’avions annoncé, c’est maintenant fait.

Nous lançons aujourd’hui notre formation l’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Il s’agit d’une formation de plus de 5 heures en vidéo, étalée sur 6 semaines.

Si vous êtes débutants, à la fin de cette formation, vous aurez entamé votre parcours vers la prise de parole en public et déjà pratiqué avec des discours courts.

Si vous êtes déjà à l’aise face à un auditoire, vous aurez appris et mis en oeuvre nos principes pour réduire le temps de préparation et éliminer les répétitions.

Le cours comprend 7 leçons, plus de 40 chapitres, qui sont autant de vidéos de 2 à 12 min, accompagnées de documents vous permettant de mettre en oeuvre immédiatement les principes présentés.

Du contenu à la délivrance, en passant par la réaction face au public et l’improvisation, tous les aspects essentiels de l’art oratoire sont abordés.

Pour son lancement, la formation est offerte avec une réduction de 75%, à 49 EUR au lieu de 199 EUR.

N’hésitez plus, devenez l’orateur que vous avez toujours rêvé d’être !


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Répéter, répéter, répéter !

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Dans le cadre de notre académie partenaire, Vitis Lean, nous offrons des formations pratiques permettant de mettre en oeuvre les principes du Lean.

L’aspect humain étant important, nous avons aussi des formations « soft ». Ainsi en est-t’il de notre cours L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un cadre ou un dirigeant a besoin de prendre la parole en public. Souvent. Cela peut être pour mener un atelier, délivrer une présentation, ou discourir face à un groupe d’employés.

Quel est le conseil le plus souvent donné ?

« Pour délivrer correctement un bon discours, il y a trois règles : répéter, répéter, répéter ! »

Comment fait-on lorsqu’on est un cadre occupé ? Peut-on passer des heures à préparer, puis répéter un discours ?

Non !

C’est dans cet esprit que nous avons développé notre cours. Comment être en mesure de créer, puis délivrer un discours avec un impact qui dure,  en optimisant le temps de préparation pour être prêt rapidement, tout le temps.

 

Il serait commode de lister les qualités de notre cours avec une série de points et des comparatifs, ou de réaliser une démonstration théorique et compliquée.

 

Il nous a semblé plus opportun de montrer que cela fonctionne, en pratique.

 

Ce lundi, autour de 19h00, je devais délivrer un discours.

A 12h30, je n’avais pas encore commencé à le préparer. Bien entendu, je ne partais pas de zéro : j’avais une idée qui me trottait dans la tête, à la suite de la lecture d’un statut sur LinkedIn. Ainsi, à 12h30, mon avancement se résumait à cela : « La stratégie n’est rien sans l’exécution ».

A 19h20, j’ai délivré un discours, en anglais, intitulé « Is having unreachable dreams the key to success? »

Bien sur, il n’est pas parfait. Il y a de nombreux points à améliorer.

Malgré tout,  en le voyant, penseriez-vous que ce discours n’existait pas quelques heures auparavant, et qu’il n’a jamais été répété avant d’être délivré?

Pour délivrer un discours, l’important n’est pas de répéter. L’important est d’appliquer les bons principes lors de sa préparation, pour être prêt rapidement, même quand le temps manque.

Et vous, vous en pensez quoi ?


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Le jeu de Go dans la gestion des conflits

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Le management implique des désaccords et des frictions. Pour dépasser avec succès un conflit, le dirigeant dans une entreprise peut s’inspirer de techniques du jeu de Go.

Peu réceptive aux mangas, un amateur de mangas m’invita à lire Hikaru No Go. Ce manga raconte  l’histoire d’un jeune adolescent japonais qui découvre par hasard un jeu de Go dans le grenier de son grand-père. Hikaru se passionne pour ce jeu jusqu’à devenir joueur professionnel.

La lecture de ce manga me fit revoir ma position sur les mangas : un manga pouvait être passionnant mais surtout il me fit découvrir ce jeu de stratégie. Je me mis à jouer au GO et voulut approfondir mes connaissances sur la culture du jeu de GO. Au-delà de son histoire, des légendes qui entourent son invention, de la grâce de ce jeu, on constate que l’on en retrouve différentes applications dans l’univers de l’entreprise et ce, principalement en termes de techniques et valeurs.

Le jeu de GO, le plus ancien jeu de stratégie du monde

Ses origines remontraient selon certaines légendes à  plus de 4 000 ans. Il aurait été inventé par les empereurs  Yao et Shun de l‘antiquité chinoise qui voulaient amener leurs fils respectifs à plus de sagesse. Une autre légende attribue cette invention à U qui devait distraire son suzerain. Les historiens estiment en fait son invention entre 1 000 et 2 000 ans avant Jésus-Christ en Chine. Il  fut ensuite officiellement introduit au Japon en 735 et devint  l‘un des quatre arts majeurs de l‘empire du Soleil Levant. Les samouraïs le pratiquaient car ils le considéraient comme un entrainement à la stratégie militaire.

Ce jeu commenca à s‘exporter en occident vers le XIXème siecle. Au XXème  siecle, il resta  largememt pratiqué au Japon mais il souffrait d‘une image un peu désuette.

C‘est au cours des années 2000 que le jeu de GO retrouve une nouvelle jeunesse avec notamment la parution, dans les années  90, du célèbre manga Hikaru No Go. Racontant le parcours initiatique d’Hikaru dans le monde du GO, ce manga va attirer une nouvelle catégorie de joueurs plus jeunes.

Mais la pérennité et le succès du GO s’expliquent essentiellement par la richesse inépuisable qu’il offre tant sur le plan des  combinaisons  mathématiques que sur le plan humain, voire artitistique. Ce n’est qu’en 2016 que l’intelligence artificielle réussit à battre le numéro un mondial du GO ! En effet, il existe 1 suivi de 170 zéros positions possibles, contre 1 suivi de 47 zéros positions pour les échecs, mais surtout le jeu de GO obéit à des concepts stratégiques difficiles à prévoir pour l’intelligence artificielle. Si les règles sont simples, la maitrise du jeu requiert toute une vie.

Mais qu’est-ce que le jeu de GO ?

Le jeu se présente sous la forme d’un plateau, appelé goban, composé de 19 lignes horizontales et 19 lignes verticales, avec donc 361 intersections. Les pions blancs et noirs sont appelées des pierres. Les règles sont assimilables en une heure. Chaque joueur place ses pierres  sur les intersections.

le but du GO est de constituer et d’occuper le plus de territoires, en encerclant l’adversaire, et donc de tirer le meilleur parti de l’espace disponible. Deux concepts stratégiques illustrent ce jeu : « voir loin » et « jouer dans les espaces ».

Le Go influence les esprits

L’esprit du jeu de go est différent de celui des échecs : il ne s’agit pas de tuer son adversaire mais de faire des prisonniers. Les pièces du jeu d’échec ont une fonction déterminée avec une notion hiérarchique. Les pierres du jeu de GO se définissent les unes par rapport aux autres.

Le GO suppose une interaction entre les individus, nécessite et développe des qualités humaines telles que le respect et la reflexion.

« Atari » est par exemple un terme utilisé par un joueur pour prévenir son adversaire que, si il ne réagit pas, il va attaquer.

Dans les pays asiatiques, le jeu de GO est considéré comme une véritable discipline intellectuelle jusqu’à devenir  en Corée une épreuve du baccalauréat. Au Japon, le titre de joueur professionnel s’obtient par la qualification lors de tournois au cours d’un apprentissage dans des institus spécialisés.

Plus qu’un jeu le GO est une philosophie. Le jeu de GO a influencé le management japonais. Les stratégies du GO peuvent s’appliquer aux stratégies d’entreprise, le groupe Mitsubishi  s’est d’ailleurs inspiré du GO  dans sa stratégie. En Asie, les dirigeants d’entreprise s’en inspirent pour élaborer leurs stratégies de gestion et de négociation.

De nombreux ouvrages dans le monde occidental se sont intéressés à ce jeu et ont fait le lien entre le GO et le management des hommes et organisations.

Le GO et la gestion des conflits

On peut notamment faire le parallèle entre le déroulement d’une partie de GO et la negociation, en particulier dans le domaine de la gestion des conflits.

Tout conflit dans une entreprise doit être traité. Ignorer un conflit peut entrainer des conséquences dommageables : baisse de motivation, de productivité, détérioration de l’ambiance de travail, mauvaise image….

Après avoir identifié la nature et la forme du conlit, le manager s’attachera à le résoudre.

Le recours hiérarchique est une modalité de résolution de conflit qui présente l’avantage d’être efficace en cas d’urgence mais pas à long terme. L’arbitrage et la médiation sont également deux méthodes pouvant être utilisées mais sur le terrain, la négociation est la méthode la plus couramment utilisée.

Le GO et la négociation

Plusieurs types de négociation existent. L’une d’entre elles, la technique des jalons, s’inspire de deux règles de base propres au  jeu de Go : l’encerclement et le jalonnement. Le jalonnement consiste à mettre en place des jalons, apparemment sans importance, mais qui reliés entre eux permettront par la suite l’encerclement.

Une partie de GO se déroule en trois temps :

LE FUSEKI : le début de partie

C’est là que le joueur pose les fondations

Il faut jouer dans les coins et les côtés. Ce n’est qu’ensuite que l’on se dirige vers le centre.On joue d’abord là où on peut être fort.

En négociation, cela consiste à entamer la négociation dans la meilleure situation possible tout en préservant la possibilité d’échanges, sans quoi  la négociation serait irrémédiablement bloquée. Cette étape permet également de cerner les intentions et positions de l’autre. Concrètement, on fait admettre à notre adversaire des points aparemment sans lien avec l’objet principal de la négociation,

LE CHUBAN : le milieu de la partie

Le conflit est ouvert, les jalons sont posés. Les joueurs essaient d’agrandir leurs territoires au détriment de celui de l’autre : il faut envahir le territoire de l’adversaire et protéger le sien.

En fait, la négociation commence réellement et requiert une double analyse à la fois locale et globale en gardant toujours à l’esprit l’objectif final : obtenir un avantage lors de la négociation. Se concentrer sur l’objectif final peut nous amener à accepter une défaite locale ; c’est-à-dire à concéder sur un point, à faire un compromis.

Pour appliquer cette stratégie, il est indispensable de conciler objectifs et moyens : la maitrise de l’art oratoire est indispensable.

LE YOSE : la fin de partie

On ferme les frontières et on remplit les intersections neutres. Les résultats de la stratégie apparaissent.

Le gagnant est en meilleure postion que l’autre, l’adversaire est certes mis devant le fait accompli  mais les deux joueurs restent présents. L’objectif n’est pas d’écraser son adversaire mais d’obtenir une victoire, une supériorité. Il est intéressant de noter que la partie s’achève avec l’accord des deux adversaires. La résolution d’un conflit implique l’absence de rancœur sous peine de le voir ressurgir plus tard.

Un exemple de négociation dans la conduite du changement

Dans le cadre de la mise en place d’un projet, vous instaurez une réunion le lundi après-midi. L’un des chefs d’équipe récalcitrant vous fait part de son exaspération quant à « la réunionite aigüe ». de plus, le lundi est une journée chargée. Vous pouvez certes lui imposer mais son adhésion est indispensable pour une bonne collaboration

Dans un premier temps, vous lui faites admettre l’intérêt des KPI (Key Performance Indicateur) à son niveau, le temps passé à régler certains dysfonctionnement récurrents sur sa chaîne de montage…. Vous cernez également ses principales motivations à travers cet échange.

Dans un second temps, vous reliez tous ces points pour démontrer l’opportunité d’une réunion pour faciliter son travail. Vous pouvez en contrepartie déplacer le créneau de la réunion au mardi, en tenant compte justement de ses objections.

Enfin, votre collaborateur de lui-même devrait être d’accord avec votre proposition.

L’intérêt de la négociation par les jalons

Elle permet de développer certaines qualités du dirigeant telles que la maitrise de soi : on se concentre pour obtenir la victoire. On apprend la patience, il s’agit de ne pas vouloir gagner trop vite et bruler les étapes. Devoir improviser, anticiper, s’adapter aux différentes situations concourrent également à développer la créativité, la reflexion et le sens relationnel.

Mais son intérêt réside essentiellement dans sa capacité à dépasser le conflit sur le long terme en trouvant un équilibre sans anéantir son adversaire. Dans ce type de négociations, on retrouve les valeurs inhérentes au jeu de GO : respect et partage. La relation avec l’autre est rétablie.

N’oublions pas que la stratégie est une vision à long terme !

 

 

 

 

 


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Quand le traitement par lots est plus Lean que le flux mono-pièce

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C’est un des principes fondamentaux des approches Lean, un élément indissociable du système de production Toyota (TPS) : le fameux « one piece flow », ou flux mon-pièce.

C’est ce à quoi l’on tend dans les processus industriels, et même dans les services.

En effet, si un produit doit passer par plusieurs étapes de production, un traitement par lot tend à augmenter les délais, les problèmes de qualité, les inventaires… Ce sont là des manifestations des fameux 7 gaspillages auxquels tout expert de l’amélioration continue veut s’attaquer !

Cependant, le mieux est parfois l’ennemi du bien. Nous le constatons depuis quelques temps avec la multiplication d’articles désabusés sur les effets néfastes du Lean, notamment ses déclinaisons dans le domaine des services, ou sans la considération des premiers concernés par les changements, les employés. Comme nous l’avons précédemment écrit, le problème réside souvent dans une recherche excessive de l’application de méthodes, sans comprendre les principes. Ou encore, appliquer le quoi, sans se poser la question fondamentale, qui est pourquoi.

Ainsi en est-il de ce pilier du TPS. Le JIT (Just in time, juste à temps) suppose de réduire au maximum les traitements par lots et de viser la perfection : la production d’une pièce à la fois. On aboutit ainsi au résultat ultime, le flux de production mono-pièce, permettant d’éliminer les stocks intermédiaires, les gaspillages de matière, énergie, main d’oeuvre, de repérer rapidement tous les problèmes de qualité, et donc ne plus avoir de gaspillage.

Appliqué aux services, cela revient à traiter toute information seule, du début à la fin. C’est regarder ses emails, et traiter le problème d’un email jusqu’à sa résolution complète. Cela parait être efficace.

Cependant, dans le cadre d’un processus créatif, le flux mono-pièce ne peut pas fonctionner, car le SMED (Single minute exchange of die) ne peut pas s’appliquer. Là où un processus industriel peut tendre vers le flux mono-pièce, grace à l’augmentation de flexibilité permise par le SMED, méthode d’optimisation des changements d’outils, les processus créatifs demandent un temps incompressibles, non mesurable, et même généralement variable de préparation.

Aller répondre à une série d’emails demandent de se mettre en condition. Il sera plus efficace de les traiter par lots, une fois par jour, que de le faire en continu. Tourner des vidéos d’explication sera plus efficace si tout est préparé à l’avance puis tourné en bloc, pas seulement en raison des contraintes logistiques, mais aussi parce que le présentateur saura se mettre en conditions et le rester.

Bien des initiatives Lean échouent à cause de la perte de vue des principes. Ce qui fonctionne dans un contexte particulier, industriel, peut s’appliquer dans les services. Ou pas. Dans un processus créatif, le traitement par lots générera souvent moins de gaspillages qu’un traitement monolithique. L’homme n’est pas une machine. Il a besoin de temps pour changer de « mode ».

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Le biomimétisme, un défi pour les entreprises

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Concilier exigences de développement et réalité de notre environnement est un enjeu pour les entreprises. Le biomimétisme, en s’inspirant de la nature, est une opportunité de concilier valeurs et performances.

Léonard de Vinci disait : « Scrute la nature, c’est là qu’est ton futur ».

Il nous invite à observer attentivement  la nature pour y découvrir des éléments de réponses à nos interrogations. Il souligne également le rôle primordial de la nature.

Leonard de Vinci, artiste, ingénieur mais également grand humaniste

Enfant illégitime d’un notaire et d’une paysanne, il ne put suivre l’instruction humaniste traditionnelle de l’époque. Mais curieux et fasciné par la nature, il développa un sens de l’observation de tout ce qui l’entourait.  Il comprit que scruter la nature était source d’enseignements. Il l’observait  avec rigueur. Son  analyse des lois de la nature lui a permis d’acquérir un grand nombre de connaissances et l’étude des lois du mouvement  a  été notamment à l’origine de ses  inventions.

En premier lieu la nature évoque le monde physique où naissent et meurent les êtres vivants (la faune, la flore)  et de manière plus large l’univers, l’ensemble des choses et êtres régis par un ensemble de lois ou de mécanismes.  Elle peut également être définie comme un lieu d’harmonie universelle régi par les lois naturelles.

L’Homme a toujours observé la nature et cherché à comprendre les différents phénomènes. La mythologie lui permettait d’expliquer certains évènements qu’il ne comprenait et ne maitrisait pas. Ainsi, Hélios, le dieu du soleil dans la mythologie grecque, produisait les éclipses solaires. Puis chez les grecs, la réflexion philosophique sur la nature a favorisé l’émergence de la philosophie rationnelle, et ce au détriment de la mythologie : on fait appel à la raison et on privilégie la connaissance comme voie de la sagesse.  On peut dire que la nature a toujours eu un rôle important dans la réflexion philosophique.

Les stoïciens considèrent même la nature comme un lieu de sagesse et  la sagesse stoïcienne se définit comme une connaissance du cosmos.

On retiendra ici que la connaissance est l’activité par laquelle l’homme cherche à comprendre la réalité.

Le biomimétisme, source d’innovation

Léonard de Vinci, fasciné par le vol, observait les oiseaux puis il s’est inspiré des ailes de chauves-souris pour dessiner son planeur articulé. On retrouve cette approche avec le biomimétisme, apparu il y a une vingtaine d’années. Le biomimétisme consiste à s’inspirer de la nature pour innover durablement. On peut s’inspirer des formes, des procédés, de l’efficience des eco systèmes. En fait, on repère  un matériau du vivant issu de la nature, qui présente une propriété intéressante pouvant être exploitée. Idriss Aberkane, enseignant, lors de conférences, cite en exemple la crevette mante qui possède 16 cônes au niveau des yeux. L’être humain en possède 3 et le chien 2, l’être humain voit plus de couleurs que le chien. Donc on imagine le nombre de couleurs que peut voir la crevette mante avec ses 16 cônes. Ainsi, les américains s’en sont inspirés pour concevoir une caméra qui permet de détecter les cellules cancéreuses dans les biopsies.

En fait le biomimétisme est souvent décrit comme un état d’esprit, voire même une philosophie dans la mesure où grâce à l’observation de la nature, on tente de concilier les besoins de l’humain sans épuiser les matières premières et détruire la nature. Idriss Aberkane le résume bien avec cette phrase «  la nature est une bibliothèque, lisez là au lieu de la bruler ».  Mais, pour reprendre l’exemple de la crevette mante, ce crustacé possède également des marteaux qui lui confèrent  une puissance de frappe de 102 km par seconde. Les russes s’en sont inspiré pour produire un modèle de torpille pouvant filer à 370 km/h (contre 190 km/h pour une torpille traditionnelle).

L’homme reste responsable de l’usage des connaissances qu’il a acquises : le biomimétisme ne doit pas uniquement consister à imiter la nature, il doit s’accompagner d’une véritable réflexion critique. On peut avoir la même réflexion sur l’innovation.

Le biomimetisme participe au développement durable

Le  biomimétisme permet aux entreprises d’explorer de nouvelles voies en matière d’innovation et contribue en cela à la pérennité de ces mêmes  entreprises. Il leur permet également de répondre aux exigences du développement durable, qui comprend un volet social, environnemental et économique. Airbus est un exemple typique d’entreprise qui pratique le biomimétisme. On pense en particulier aux extremités de voilures, les « winglets », inspirées de la forme des aigles des steppes et aux « sharklets » inspirés des ailerons des requins. Ces innovations ont permis de maintenir les performances aérodynamique de l’A380 pour respecter les contraintes aéroportuaires  et d’augmenter celles de l’A320 tout en réduisant la consommation de carburants et l’émission de CO2 des avions. Les ingénieurs d’Airbus s’interessent également à la peau de requin qui n’est pas lisse mais composée de microscopiques structures en forme de rainures. Elles réduisent la résistance à l’eau et augmentent de ce fait la vitesse de l’animal. L’objectif est de l’appliquer à la construction d’avions afin de minimiser la consommation de carburant et d’aller plus vite.

L’homme doit s’interroger sur sa relation avec la nature. Nous avons pris  conscience que l’activité humaine était responsable des changements climatiques, bien que l’on puisse actuellement déplorer  certaines prises de position sur ce thème. Et pourtant, la préservation de l’humanité implique la préservation de la nature.  En effet, la nature est pérenne, quels que soient les bouleversements, elle continuera d’exister avec ou sans l’homme.  Le biométisme prend donc tout son sens dans une démarche de développement durable.

Les écosystèmes et le management

Observer la nature ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances techniques et exploiter des solutions  mais à revoir notre modèle de production et de consommation. C’est en observant les écosystèmes, que l’on retrouve entre autres la notion d’intelligence collective.

Qui n’a jamais fait cette expérience ? vous déposez une source de nourriture sur le chemin d’une fourmi. Peu de temps après, vous constatez qu’un groupe de fourmis s’est rassemblé autour de cette source. Puis vous remarquez qu’elles empruntent des chemins différents et elles finissent par toutes emprunter le chemin le plus court pour ramener la nourriture au nid.

En fait, la première fourmi a déposé une phéromone tout le long de son trajet afin d’en informer ses congénères. Celles-ci vont procéder de la même manière. C’est ce qu’on appelle le feedback positif. Une fois la source tarie, le phénomène inverse s’applique, c’est le feedback négatif. L’interaction entre ces fourmis aboutit à la réalisation de tâches complexes grâce à un processus d’auto-organisation propre à l’intelligence collective.

Cette intelligence collective s’invite dans les modes d’organisation et de management.

Dès 1969,  Simon définit l’intelligence collective comme « une phase de recherche d’information, d’interprétation et de construction d’une vision de l’environnement à usage collectif ». En 1996,  Glynn écrit « l’intelligence collective est la possibilité d’un groupe pour traiter, interpréter, coder, manœuvrer, et accéder à l’information d’une façon utile et dans un but précis, ainsi il peut augmenter son potentiel adaptatif dans l’environnement dans lequel il fonctionne ».

L’intelligence collective serait une nouvelle façon de concevoir la création de connaissances nouvelles. Il s’agit de revoir les anciens processus traditionnels décisionnaires. L’expression de tous et le feedback sont des composantes essentielles pour mettre ce concept en pratique, le manager reste bien entendu décisionnaire.

Elle est particulièrement adaptée aux structures qui fonctionnent par projets et de grands groupes l’appliquent. Google, par exemple, place le collaborateur au centre de l’organisation et privilégie des espaces favorisants les échanges et la libre expression afin de générer de la créativité. C’est par exemple une cafétéria avec le petit déjeuner gratuit, une salle de sports…

La nature est une source inépuisable de ressources en terme de solutions

Elle nous invite ainsi à revoir nos modes de développement. Bien sur cela nécessite des années de recherches, d’investissements mais n’est ce pas un principe fondamental de toute entreprise durable ?

La nature est immuable et peut être source de connaissances et nous conduire vers plus de sagesse. En cela elle nous permet de bâtir notre futur. Léonard de Vinci, souvent qualifié de visionnaire, a construit son savoir en observant la nature.  L’observer, s’en inspirer est un défi à relever. L’homme  devient responsable et les entreprises peuvent contribuer à cette prise de conscience tout en répondant à leurs exigences de performance.

 


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Les 6M : bien classer les causes racines ?

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La résolution des problèmes est au centre de l’approche Lean. C’est aussi le rôle du cadre de faciliter leur résolution, pour que ses équipes puissent travailler efficacement.

Le premier niveau de résolution, et celui que tout le monde a déjà appliqué naturellement, ce sont les 5 pourquoi. Lorsqu’un symptôme apparaît, on se pose la question Pourquoi jusqu’à en définir la cause racine. En soignant la cause, et pas le symptôme, on s’assure que le problème ne réapparaîtra pas.

Cependant, certains problèmes sont plus complexes, et peuvent avoir plusieurs causes racines.

Dans ces cas-là, une approche efficace est le diagramme d’Ishikawa (arrêtes de poisson), souvent combiné avec les 6M : Mesure, Milieu ambiant, Méthode, Matière, Main d’oeuvre, Moyens. Le problème est affiché à droite, sur la tête du poisson. Chaque arrête principale représente une des catégories.

Lors d’un atelier, il est ainsi plus facile d’orienter la discussion sur chacune des catégories de causes possibles, afin de limiter temporairement l’étendue du problème et identifier le maximum de causes racines.

J’ai cependant souvent observé des facilitateurs posant initialement correctement les questions, mais se perdant ensuite dans la méthode, oubliant les principes.

Ainsi, dans une usine d’emballage de soupe en poudre, un des problèmes était le blocage régulier des tuyaux d’alimentation de poudre.

Commençant par la catégorie Matière, le facilitateur commence correctement l’exercice :

« Y-a-t’il des problèmes avec la matière amenant le blocage ? »

« Oui. Elle s’accumule sur les bords du tuyau, jusqu’à ce que ça bloque. »

Il écrit Accumulation sur les bords du tuyau sur un post-it, qu’il pose sur l’arrête Matière.

« Pourquoi s’accumule-t-elle ? »

« Il semble que le taux d’humidité soit trop élevé, donc elle accroche. »

Jusque-là, tout va bien. Nous progressons. Le point suivant serait de demander pourquoi nous avons cette humidité excessive, et cela peut entraîner plusieurs réponses : manque de régulation, humidité excessive de l’air, mauvais stockage des sacs de poudres…

Mais le facilitateur s’arrête.

« Ah, ce n’est plus un problème de matière, donc je vais déplacer le post-it dans la catégorie Milieu et nous y reviendrons après »

Obnubilé par la méthode, le facilitateur veut s’assurer qu’il respecte bien les catégories. Ne mélangeons pas les différents M ! La question, pourtant, n’est pas quoi – quelle est la méthode ? mais pourquoi l’utilisons-nous ?

L’utilité du diagramme ishikawa n’est pas d’avoir des causes classifiées par catégories. Cela a peu d’importance. Une fois les causes racines identifiées, leurs catégories n’ont pas d’influence sur la recherche de la solution.

L’objectif est de faciliter la discussion en orientant les esprits vers une catégorie limitée. Il est plus facile de commencer une réflexion avec une question spécifique : « Quelle est l’influence de la matière sur notre problème » qu’avec une question générale « Quelle peut être la cause du problème ?« . A la fin, nous aurons plus de causes racines identifiées en ayant abordé le problème par catégorie que si nous avions tenté une approche générale. Ce qui aide la réflexion, c’est la réduction de l’amplitude du problème, pas la classification fines des causes racines par catégorie.

Ne nous laissons pas piéger par la méthode. Ayons toujours en tête pourquoi nous l’appliquons. Nous gagnerons en efficacité et éviterons d’avoir l’air trop théorique.

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Le rôle des sous-officiers

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Jour J. Le 6 juin 1944, l’opération Overlord démarrait. Plus de 2000 navires partis des cotes anglaises naviguèrent vers la Normandie, accompagnés de 1000 avions transportant des troupes aéroportées. A cela se rajoute plus de 10000 avions en support aérien.

C’est une opération gigantesque qui doit permettre d’ouvrir un nouveau front contre les forces allemandes, et ainsi soulager les autres fronts, en particulier en Italie et en Russie.

Malgré quelques échecs ponctuels (l’assaut inutile et meurtrier de la pointe du Hoc, par exemple), le jour J peut être considéré comme une réussite, dans la mesure où toutes les têtes de pont ont pu être occupées. Les alliés avaient pris position en Normandie. La logistique, autre chantier extraordinaire dont nous pourrions parler dans un futur article, permit de rapidement consolider ces positions.

Nous voici donc dans un contexte où l’effet de surprise a fonctionné, où les forces allemandes doivent maintenant se diviser en Europe sur trois fronts au lieu de deux précédemment, et où elles rencontrent de plus en plus de difficultés d’approvisionnement, tant en matériel qu’en hommes. Pourtant, les batailles furent rudes pendant encore près d’un an, et de nombreuses défaites vont doucher les espoirs de « fêter Noël à Berlin ».

Comment des armées exsangues, coincées entre des forces progressant à l’Est, à l’Ouest et au Sud ont-elles pu autant résister ?

Les historiens nous donnent de nombreuses explications. La première est simple : il n’y avait pas d’alternatives. La défaite allemande ne pouvait être que totale, les forces alliées ayant l’intention d’anéantir le régime nazi. Mais au fur et à mesure de l’avancée alliée, les réussites allemandes se firent de plus en plus rares, et les victoires alliées de plus en plus nombreuses. Bien sur, nous pourrions penser à l’équipement supérieur des alliés, à leur forces plus fraîches et à de meilleures possibilités d’approvisionnement. Mais ces avantages existaient déjà au moment du débarquement, alors que les Allemands en étaient à leur cinquième année de guerre!

Un des points que l’on a tendance à négliger lors de l’étude des combats depuis le débarquement jusqu’à la fin de la guerre en Europe, c’est qu’il y a plusieurs échelles : il a l’aspect stratégique, et il y a le tactique.

D’un point de vue stratégique, les leaders alliés étaient excellents. Churchill avait apporté son expérience des Dardanelles, et les erreurs à éviter. Eisenhower et Montgomery collaborèrent efficacement, au moins dans les phases initiales. La désinformation fut efficace, pour persuader les Allemands, même après le 6 juin, que la Normandie n’était qu’une diversion, et que le vrai débarquement aurait lieu dans le Nord. En face, il y eut de nombreuses erreurs stratégiques : les divisions blindées n’étaient pas stationnées au bon endroit, et certaines restaient sous le commandement direct du Fuhrer. Peu d’avions étaient disponibles. Le commandement allemand refusa longtemps d’admettre la réalité du débarquement et resta trop focalisé sur le Nord. Mais les combats furent malgré tout difficiles.

Qu’en était-il du point de vue tactique, au plus près du terrain ?

 

D’un coté, nous avons des hommes jeunes, la plupart sans expérience du combat, encadrés par des officers subalternes et des sous-officiers encore inexpérimentés. Ils ne sont pas toujours nouveaux dans l’armée, mais même ceux qui y sont depuis longtemps ont surtout connu l’entrainement. Les forces expérimentées existent, mais sont plus l’exception que la règle.

En face, nous avons des militaires de tous ages, qui sont en guerre depuis des années. Certains ont pu connaitre d’autres fronts. Les plus âgés en sont même à leur deuxième guerre. Les sous-officiers et officiers de terrain qui les commandent sont expérimentés.

La différence d’expérience entre les soldats n’est pas décisive. Un soldat bien entraîné sait courir, tirer, et mener un assaut, et les alliés furent bien entraînés. De même, la peur ressentie ne peut expliquer les différences. Aussi incroyable que cela puisse paraître, les témoignages de combattants le rappellent : la peur est rarement ressentie pendant l’assaut. Elle est insidieuse, et se développe entre les combats, pas pendant. Un état second permet au soldat de se jeter dans l’action. L’expérience et la gestion de la peur ne pouvait favoriser les soldats allemands qu’à la marge, au plus fort des batailles.

Ceux qui font la différence, ce sont les sous-officiers.

Le sous-officier allié ne doit pas courir, tirer, et suivre les ordres de son chef de troupe, il est celui qui doit diriger la troupe pendant l’action ! Il doit analyser constamment la situation, s’adapter et commander en conséquence. Dirige une troupe dans la campagne anglaise avec des fusils factices, ce n’est pas pareil que dans les marécages d’Avranches, sous le feu des mortiers et des balles allemandes, avec des soldats blessés ou tués.

Le sous-officier Allemand, lui, a acquis cette expérience qui lui permet de commander efficacement ses troupes sous le feu de son ennemi. Malgré une infériorité numérique et matérielle, il sait prendre les décisions et les faire exécuter par ses hommes. Quand les choses ne se passent pas comme prévu, il le remarque immédiatement, et il réagit. Mieux, parfois, il sait anticiper les difficultés, car il en a déjà vécu de similaires. Entre les combats, il est avec ses hommes. Il leur parle. Il les motive, les rassure, les félicite.

La cohésion des forces allemandes au combat est plus forte.

Au fur et à mesure que les semaines et les mois progressent, cette différence entre la qualité des sous-officiers va se réduire. Les sous-officiers survivants gagnent en expérience et en maturité. Ils ont vécu des épreuves terribles avec leurs hommes, ont gagné leur respect, et comprennent rapidement les différences entre le plan et la réalité sur le terrain. A ce moment, les compétences tactiques des alliés rejoignent le niveau de celles des Allemands. La stratégie et la puissance logistique des alliés va vraiment faire la différence.

 

Dans l’entreprise, les sous-officiers, ce sont tous les cadres de proximité. Coincés entre le marteau de la direction et l’enclume des employés, ils sont pourtant ceux qu assurent la cohésion. Une stratégie parfaite peut être imaginée au sommet. Si la courroie de transmission n’est pas solide, cette stratégie ne pourra pas être appliqué. La stratégie est essentielle, c’est elle qui permet la victoire à long terme. Mais pour gagner à long terme, il faut déjà survivre à court terme. A ce moment-là, le niveau tactique et opérationnel fait la différence.

 

Pourtant, dans de nombreux projets auxquels j’ai participé, j’ai souvent vu de magnifiques présentations de la stratégie. La vision était claire, les objectifs définis et quantifiés, les généraux désignés. Mais le niveau suivant était négligé. Les cadres de proximité étaient traités comme des exécutants, à qui l’on communiquait les objectifs qu’ils devaient faire respecter par les soldats de l’entreprise.

Le cadre de proximité est le maillon essentiel pour la réussite. Un superviseur à qui on donne les moyens de sa mission, c’est à dire la formation, les outils, l’accompagnement et les responsabilités appropriées, saura assurer l’efficacité tactique et opérationnelle.

L’entreprise n’est pas une armée en guerre. Là où le sous-officier ne peur acquérir l’expérience que pendant les combats, pour une grande part de lui-même, le cadre de proximité peut être accompagné. Les dirigeants devraient s’appliquer à assurer la mise en oeuvre d’un système de management efficace (notre système PNC par exemple). Ils devraient garantir la simplification de la supervision en rendant évidentes les anomalies (avec un chantier O.R.D.R.E., notamment). Ils devraient aussi accepter de descendre au niveau le plus bas possible les responsabilités, et laisser un pouvoir décisionnaire important à leurs superviseurs. Un superviseur responsable, c’est un superviseur qui peut gagner en respect, car il peut résoudre les problèmes rapidement s’en se référer constamment à ses supérieurs.

Mais surtout, un tel superviseur saura communiquer avec ses opérateurs ou employés et assurer la cohésion de l’équipe.

 

Ne négligeons pas les cadres de proximité. Ils assurent la réussite de l’entreprise.


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La simple vue de notre smartphone altère notre attention

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Lors d’un concert, j’ai été surprise de voir tous ces bras levés, nous imposant leurs écrans pour filmer la scène. Pourquoi mettre un filtre entre nous et la scène ? Les téléphones ont remplacé les briquets, la magie en moins. Cet exemple illustre la place qu’ont pris les téléphones intelligents dans notre vie.

Qui n’a jamais fait demi-tour parce qu’il avait oublié son téléphone à la maison ? Impossible de passer une journée sans lui.

On le comprend aisément. Le smartphone présente bien des avantages.  Il nous offre de nombreux outils qui facilitent notre quotidien : appareil photo, agenda, calculatrice, internet, GPS, accès aux mail et réseaux sociaux sans compter les nombreuses applications. Le tout en un seul appareil, ce qui présente l’indéniable avantage d’alléger notre sac.

Il nous rassure car nous pouvons rester en permanence en contact avec notre entourage. Nous pouvons prévenir d’un retard. En cas de panne de voiture, nous joignons aisément un service assistance. Il facilite la communication.

Mais ces avantages ont leurs revers. Le fait d’être joignable en permanence nous empêche de nous déconnecter et de profiter simplement de l’instant présent.

Une enquête de Mediamétrie de juin 2017 indique que la moitié des français de plus de 15 ans utilise tous les jours le mobile pour aller sur internet. Parmi le top 30 des marques les plus visitées, Facebook arrive en 2ème position avec 23 475 000 visiteurs par jour, Twitter en 11ème position avec 4 488 000 visiteurs et LinkedIn en 24ème position avec 1 889 000 visiteurs.

En fait le smartphone nous sollicite constamment et de nombreuses études s’accordent pour dire qu’il nuit à notre concentration.

Conscients de cet effet, nous nous efforçons d’appliquer quelques conseils lorsque nous devons nous concentrer : utiliser la boite vocale, supprimer les notifications, le mettre en silencieux.

Malgré tout, une étude parue dans la revue médicale « Journal of the Association of consumer Research » vérifie l’hypothèse de « brain drain » (fuite des cerveaux) selon laquelle la simple vue du téléphone nous distrait inconsciemment. En effet, sa présence occupe des ressources cognitives à capacité limitée, ce qui laisse moins de ressources disponibles pour d’autres tâches et altère donc nos performances cognitives.

Gérer notre temps consiste aussi à se réapproprier la concentration. Alors pourquoi ne pas ranger notre smartphone dans un tiroir quand nous devons maintenir notre attention ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


La dégus​tation Lean


Chaque vendredi, un article de fond sur le Lean et le leadership, la pensée de la semaine et nos actualités !