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La faute est-elle toujours chez le fournisseur ?

Certaines entreprises ont adopté un principe simple : en cas de problème qui affecte la performance d’un de leurs processus impliquant un fournisseur ou sous-traitant, dans le doute, elles rejettent systématiquement la faute sur le fournisseur.

Et elles font pression sur lui pour corriger le problème en question dans les plus brefs délais, sans faire d’analyse préalable.

Ce message est intégré dans les formations pour les nouveaux collaborateurs, afin qu’ils adoptent au plus vite ce principe de management, cet élément de leur culture d’entreprise. Après quelques années de pratique collective, cela semble naturel et rares sont ceux qui ont encore la faculté de se remettre en question et de s’imaginer que la cause racine peut en fait être interne.

La justification ? « Nous avons assez de problèmes comme ça. Si c’est vraiment notre problème, notre fournisseur nous le prouvera. Laissons-le faire l’analyse détaillée. »

Cela a au moins la vertu de conditionner le fournisseur. En le maintenant sous pression, vous l’incitez à être plus vigilant au quotidien. Et cela impacte donc positivement les indicateurs qualité.

Un auditeur qualité d’un constructeur automobile allemand m’a un jour convoqué, toute affaire cessante, dans son atelier pilote où sont testés les nouveaux modèles avant le lancement de la production série. Il essayait de me persuader d’un bruit parasite qui se produisait soit disant en claquant la lourde porte du véhicule SUV. Impossible de l’entendre, ni pour moi ni pour mon collègue du service qualité. Notre interlocuteur nous demandait d’adopter des mesures correctives rapides pour éliminer ce qu’il considérait comme un défaut. Je lui rétorquai que pour corriger un défaut, il me fallait être en mesure de le détecter, ce qui n’était pas le cas.

Au bout d’un long débat très fourni, il finit par avouer que c’était une stratégie de pousser les fournisseurs à traiter même des petits problèmes. C’était une façon simple et efficace de les calibrer. S’il leur réclame des petits défauts, ils vont vraiment hésiter à livrer des pièces pour lesquelles ils ont des doutes et très probablement, ils vont les garder. Si vous êtes intransigeants pour les petits défauts, vous dissuadez votre fournisseur de vous livrer des gros défauts, voir des défauts moyens. Vous réglez le maillage du tamis que représente votre système qualité. Malgré cet éclaircissement sur sa stratégie, il a quand même exigé des actions correctives.

Mais est-ce une bonne stratégie de renvoyer systématiquement la faute sur le fournisseur ?

En jouant ce jeu, vous perdez un temps considérable, en moyenne.

Certes, dans les cas où au final votre fournisseur est vraiment en faute, alors oui vous avez évité de dépenser du temps et de l’énergie. Mais dans le cas contraire, vous avez perdu un temps précieux. En effet, votre fournisseur vous aura démontré, preuve à l’appui, que le problème est dans votre camp, mais il ne l’aura pas résolu et pour cause.

Vous allez donc commencer à le résoudre avec plusieurs jours de retard, ce qui peut s’avérer au global pour des grands groupes une source de non-performance très significative. Dans une démarche de résolution de problèmes, il y a toujours au moins deux problèmes : le problème en tant que tel et la non-capacité à le résoudre plus rapidement (en regardant la situation d’un point de vue macro).

Au final, quelle attitude nous conseillons vous dans la démarche de résolution de problèmes ?

Le partenariat s’avère être la bonne stratégie, si du moins vous avez, comme nous l’espérons, une stratégie de développement durable et des objectifs à moyen et long terme (et pas seulement une stratégie de survie justement).

Les retours d’expérience sont différents de part et d’autre : il est très judicieux de les confronter, de confronter les expertises pour booster le retour au standard et la performance. Dans le fond, chaque problème ralentit le flux de création de valeur et perturbe et le client et le fournisseur, que sa cause soit chez le client ou le fournisseur. C’est donc un problème commun, d’un certain point de vue.

Si vous avez des fournisseurs qui ne maîtrisent pas bien leur méthodologie de résolution de problèmes, l’assistance pour les aider à résoudre plus vite leurs problèmes peut être un conseil très judicieux, car ils sont aussi vos problèmes.


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Cherchez l’harmonie dans votre système de management

Dans l’industrie automobile, l’existence d’un système de management solide tombe sous le sens. C’est un must.

C’est une exigence des normes internationales auxquelles sont soumises les entreprises qui veulent évoluer dans ce secteur. Elles doivent savoir assurer la sécurité de leurs collaborateurs mais aussi de leurs données, savoir résoudre leurs problèmes, savoir satisfaire leurs clients, savoir assurer la traçabilité des informations critiques, savoir continuellement améliorer leur performance opérationnelle et financière, savoir définir une stratégie gagnante et savoir la mettre en œuvre : tout cela ne s’improvise pas. Cela demande une très forte coordination en interne comme avec les partenaires externes, et donc des règles communément connues, acceptées et respectées.

Cette exigence s’applique aux entreprises, à l’écosystème qu’elles forment, mais aussi à tous leurs acteurs, les employés, des opérateurs aux cadres dirigeants. Ces systèmes de management se caractérisent par des outils, des méthodes, des règles documentées (qui varient d’une entreprise à l’autre) et des principes (qui eux se rejoignent) pour assurer la fonctionnalité globale de l’écosystème.

A l’opposé, dans les équipes qui doivent faire plus de place à la créativité, par exemple les groupes de musique ou les bureaux de designers, mais aussi les start-ups qui ont besoin de générer des idées innovantes pour se faire une place sur le grand marché économique, trop de système tue.

Les artistes n’aiment pas les systèmes car ils sont contraignants, à l’heure où il faut laisser libre cours à l’imagination. Les systèmes sont perçus comme des murs qui freinent la créativité et brisent les idées. L’idée géniale est peut-être en effet justement derrière le mur : abattons-le !

Il n’est pas rare que les entreprises fassent leurs séances de brainstorming dans un cadre extérieur, voire dans la nature (grande source d’inspiration). En quittant le cadre de l’entreprise, les collaborateurs oublient (un peu) les règles et se libèrent. Il y a aussi le cas des grandes entreprises dotées d’un système solide et auto-contrôlé mais qui veulent aller de l’avant en matière d’innovation. Celles-ci créent alors des microcosmes dans leur propre organisation, des bulles avec des règles aménagées ou des dérogations, adaptées aux attentes de la micro-communauté.

Nous avons noté le cas d’une grande entreprise française du secteur bancaire qui se déstructure pour se réorganiser en une communauté de start-ups, pour dynamiser sa capacité d’innovation, sa capacité à changer et au final sa performance.

Dans tous les cas, le but est de réunir dans ces équipes les conditions nécessaires à leur épanouissement et la génération d’idées. Si vous demandez à un créateur de remplir un rapport 8D pour expliquer pourquoi il n’a pas atteint son KPI la veille, vous risquez très fort de le dégouter et de le voir quitter le navire.

Si vous voulez naviguer dans un torrent tourmenté, choisissez un kayak, si vous voulez traverser l’océan et transporter des centaines de personnes choisissez un paquebot. Ça tombe sous le sens, mais appliquez ce même bon sens à votre système de management.

La question n’est pas l’un ou l’autre, ce sera toujours un juste équilibre entre les deux, qui pourra évoluer en fonction de la maturité de vos organisations. Dès que vous vous fixez un objectif de progrès, alors il faudra introduire un peu de système, à juste dose.

Pour bien positionner le curseur, il faut chercher l’équilibre. Trop de système tue la créativité et la flexibilité, trop de chaos condamne les bonnes idées à ne rester que de « bonnes idées ».

Regardez votre organisation, ses enjeux, ses objectifs stratégiques. Evaluez aussi les compétences. Dans les petites équipes, trouvez le bon leader qui saura penser un système où les autres collègues se retrouveront. Dans les organisations multinationales, sachez laisser une part de créativité à vos collaborateurs grâce notamment aux IA (idées d’amélioration).

Soyez l’architecte de votre système de management, qu’elle qu’en soit la taille. N’en soyez pas victime puisque vous en êtes le créateur. N’oubliez pas que c’est une condition de la réussite. Prenez en conscience.


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Pourquoi les changements sont rarement pérennes

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De la conduite du changement, il semble que, désormais, tout le monde en mène. Je ne compte plus le nombre de profils professionnels mentionnant la compétence « change management ».

L’expression couvre en fait des réalités bien différentes.

Lors de l’évolution d’un produit, il y a des changements à gérer (référence, catalogue, paramètres). C’est le rôle des spécialistes du  « change management » au sein du service ingénierie. Si un nouveau logiciel est installé, on voit aussi des équipes de consultants en conduite du changement arriver, souvent essentiellement pour former les futurs utilisateurs.

Ce n’est pas cette définition que nous utilisons.

Que désignons-nous, à ViaDéclic, par conduite du changement ?

La conduite du changement est l’accompagnement d’un groupe d’un état vers un autre. Il s’agit généralement d’une entreprise, éventuellement un site ou un département particulier, qui engage des changements d’envergure.

Les changements en dur

Il y a encore deux décennies, les changements consistaient surtout à modifier processus et organisation pour gagner en efficience. C’était la grande époque des missions de ré-organisation et de re-engineering.

Les changements réalisés étaient ainsi inscrits dans le marbre, car revenir à l’état ancien était bien plus difficile que conserver le statut quo, et leur pérennité assurée. Les résultats à court terme étaient obtenus, car suivis de près par les équipes de consultants. Le problème alors n’était pas la pérennité des changements, mais la pérennité des résultats qu’ils devaient apporter.

Les cabinets de conseil cherchaient à prouver à leurs clients qu’ils pouvaient apporter des économies de grande échelle, le plus rapidement possible. Deux indicateurs-clés étaient souvent inscrits dans les contrats : la durée de retour sur investissement, et le point d’équilibre de la trésorerie. Le premier devait démontrer qu’en moins d’un an, les économies dépasseraient l’investissement. Il était ainsi plus facile de convaincre les directeurs financiers de signer un chèque, car dépenses et économies se compenseraient dans la même année fiscale. Le deuxième, qui est généralement le point critique de toute entreprise, même bien portante, montraient à quel moment les mouvements de trésorerie atteindraient un point d’équilibre, c’est à dire à quel moment payer le cabinet deviendrait indolore, car compensé en temps réel par les économies effectivement réalisées à ce moment. Ces deux indicateurs ont leur intérêt, et sont importants pour tout projet pour donner de la visibilité aux équipes financières. C’est la focalisation excessive sur ces deux seules valeurs qui a causé beaucoup de dysfonctionnements.

En effet, du coté des cabinets de conseil, le modèle incitait à placer des consultants payés au projet, avec des primes de résultats. Les durées étaient fixées, avec des jalons précis, et il fallait coûte que coûte obtenir les résultats prévus au jalon. Peu importait que l’ensemble ne soit qu’un château de cartes, prêt à s’effondrer :  à la présentation du jalon, le château était beau !

La vision à court terme lors des changements en dur

Il y a de cela bien des années, alors simple consultant, j’ai eu l’occasion de m’occuper de la partie maintenance d’un projet de changement. Lorsque nous sommes arrivés sur le site, la situation était très mauvaise. Les machines étaient dans un état lamentable, le TRS était fortement impacté par les pannes récurrentes et la planification de la maintenance, tant préventive que corrective, était chaotique. En questionnant certains acteurs, nous avons appris que trois ans auparavant, un vaste chantier de réorganisation de la maintenance avait été mené par un cabinet que nous appellerons Cabinet M.

Initialement, la maintenance était centralisée au département de maintenance, qui ainsi avait une vue complète de la maintenance corrective et préventive. Le cabinet M, estimant sans doute que toute entreprise devaient copier Toyota, a décidé de l’entraîner sur la voie de la TPM (Total productive maintenance), mais en n’en appliquant que certains aspect. Les activités de maintenance préventive et corrective ont été séparées, et les techniciens correctifs affectés directement à la production. Cela aurait eu du sens dans le cadre d’un chantier TPM bien mené, mais ne pouvait fonctionner dans ce cas, car les basiques n’étaient pas encore en place. La séparation des équipes a permis une réorganisation qui s’est traduite par une réduction d’effectifs. Les coûts de maintenance ont baissé. L’entreprise était contente, le cabinet de conseil a eu sa prime, et des techniciens expérimentés ont du chercher un autre travail.

Ici, l’approche a pêché sur deux aspects. Le premier fut de réorganiser la maintenance vers une une structure s’approchant de la TPM, alors que les fondamentaux n’étaient pas encore en place. Le deuxième a été de ne voir d’économies que dans la masse salariale.

Lorsque nous avons repris le chantier, nous avons réalisé un constat simple : le coût de la maintenance (exprimé en euros par tonne produite) a baissé la première année (effet de la masse salariale réduite), puis a augmenté les deux années suivantes, pour être finalement plus élevé qu’il ne l’était avant le projet du cabinet M.

La conséquence de la réorganisation fut une économie salariale à court terme, mais parallèlement une baisse de la disponibilité des équipements. La nouvelle organisation entraîna un manque de coordination entre maintenance et production, un déficit d’analyse pertinentes des pannes des équipements, les techniciens de production et de maintenance étant maintenant séparés et n’échangeant plus, et des cadres de terrain débordés, tant en maintenance qu’en production.

Cela nous a demandé beaucoup de temps pour convaincre la direction de partiellement défaire cette organisation et de revenir à une structure plus proche de ce qu’elle était auparavant. Notre équipe a proposé une organisation qui re-centralisaient certains métiers de maintenance, mais en gardant la porte ouverte à une possible évolution vers la TPM, quand les fondamentaux seraient installés. Inutile de préciser qu’il nous a fallu être créatifs…

Ce cas d’école montre l’importance, lors de changements en dur, de garder une vision à long terme. Il ne suffit pas de faire des économies à court terme, il faut aussi assurer que ces économies perdureront. Notre modèle privilégiait l’amélioration de la disponibilité des équipements à masse salariale constante, donc une augmentation progressive de la capacité de production au même coût, plutôt qu’une baisse d’effectif. Cette approche permet de continuer à obtenir des résultats, même après le départ des consultants.

Lors de changements en dur, la pérennité des changements est assurée, mais la pérennité des résultats demande une vision à plusieurs années, et pas seulement l’exercice fiscal en cours.

Les changements de comportements

Ces dernières années, le métier à évolué vers le « changement culturel« . Nous avons déjà abordé un des écueils de cette approche dans un précédent article. Le changement culturel n’est jamais une réalité lors de la présence d’une équipe de consultants. Les changements de comportements, par contre, oui.

A la différence des changements en dur, les changements de comportements sont difficiles à maintenir. Lors du projet, les résultats sont là, les équipes adoptent, volontairement ou non, un comportement approprié au nouveau modèle. Pourtant, bien souvent, après le départ des équipes de consultants, les résultats si difficilement obtenus ne se maintiennent pas.

Quand on revient dans les entreprises, il est facile de constater ce qui s’est passé : les équipes sont simplement revenus à leurs comportements d’avant-projet. A comportement similaire, résultats similaires…

Comment expliquer ce retour à la situation d’avant-projet ? La mise en oeuvre de changements sur le terrain se fait avec les gens du terrain, pas contre eux. Généralement, même s’il y a une phase de résistance initiale, la plupart admettent que le projet va dans le bon sens pour eux.

Avec la présence intensive de consultants pour les accompagner et un coaching appliqué, ils sont en mesure de faire évoluer leur comportement pour être plus en phase avec la nouvelle situation. Et bien avant la fin du projet, ils en voient les bénéfices : meilleure organisation, plus d’efficacité au travail, moins de stress.

Puis les équipes de consultants s’en vont.

Les équipes, mêmes convaincues que les nouveaux comportements sont les plus adaptés pour l’efficacité de leur travail, reviennent plus ou moins rapidement à leurs anciennes habitudes. C’est particulièrement le cas pour les cadres de proximité. Pourquoi ?

La première raison est l’engagement de la direction, ou plutôt le non-engagement de la direction. Les changements arrivent par le bas, par les opérateurs et les cadres de proximité, car ceux-ci sont le coeur de l’entreprise. Mais les changements doivent être impulsés, supportés et encouragés par la direction. Si celle-ci ne montre pas son engagement, comment peut-on en attendre des échelons plus bas ? Quand un directeur d’usine sponsorise un projet seulement parce que la direction centrale l’exige, mais n’y croit pas complètement lui-même, celui-ci n’a aucune chance de réussir dans la durée. Quand le cadre dirigeant manque à ce point d’humilité qu’il pense être le seul à pouvoir améliorer son entreprise, toute tentative de changement est vouée à l’échec.

La deuxième raison est plus insidieuse. Les dirigeants ont compris que le changement est bon, et qu’une aide extérieure les aidera à le mettre en oeuvre (exécution), pendant qu’ils pourront consacrer leur énergie à peaufiner vision et stratégie. Les premiers résultats sont prometteurs. Le projet se termine sur un succès : dirigeants, cadres supérieurs, cadres de proximité, opérateurs et consultants fêtent le succès. Puis les résultats se dégradent, et malgré toute la bonne volonté de tous les acteurs, les anciens comportements reviennent.

Pour assurer des résultats rapides et spectaculaires, les fondamentaux n’ont pas été mis en place. Des équipes, mélangeant cadres, opérateurs, et consultants, ont mis en place des indicateurs, ont mené des ateliers de résolution de problèmes, et ont mis en oeuvre des solutions. Le TRS s’est régulièrement amélioré et a permis de libérer du cash rapidement. Mais les fondamentaux ne sont pas là !

Par exemple, un chantier 5S/O.R.D.R.E. complet, en rendant évidentes les anomalies, aurait permis de faciliter le travail des cadres de proximité sur la durée. Mais il ne dégage pas ou peu de cash rapidement. Il est donc trop souvent remis à plus tard. Nous le mentionnons d’ailleurs dans notre formation 5S/O.R.D.R.E. à l’académie Vitis Lean, comme vous pouvez le voir dans la vidéo suivante.

Ou encore le management visuel. C’est à la mode, c’est un principe du lean, donc on installe rapidement des tableaux blancs partout, de préférence très beaux. Mais personne n’a réfléchi à leur usage pratique sur le terrain, comment ils peuvent faciliter le travail des opérateurs et cadres de proximité. Ils sont mis en place alors qu’un chantier 5S/O.R.D.R.E. n’a pas été mené jusqu’au bout. On fait du beau au lieu de faire du pratique. Cela tient tant que des consultants sont en permanence sur le terrain, augmentant de fait la supervision, mais cela tombe dès qu’ils sont partis.

Mettre en place les basiques avant de faire du compliqué

Les projets de conduite du changement, qu’il s’agisse de changements en dur ou de de comportement, échouent ainsi souvent à cause :

  • d’un manque de vision à long terme, au profit de résultats financiers immédiats
  • d’un manque d’engagement (d’humilité ?) de la direction
  • de la mise en oeuvre de solutions avancées au détriment des basiques

Ainsi, une entreprise souhaitant réussir sa transformation fera mieux que la plupart des autres si :

  • les changements rapides (nécessaires pour soulager la trésorerie) sont accompagnés d’une vision à long terme
  • la direction accepte elle aussi de changer son comportement, montrant ainsi un engagement fort et clair
  • les fondamentaux sont mis en place en premier, même si cela ne permet pas des résultats immédiats aussi spectaculaires

C’est aussi simple que ça. Mais c’est probablement moins vendeur qu’un « ROI garanti dans la même année fiscale »…

 


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Manager vs leader : vraiment ?

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LinkedIn s’est transformé ces dernières années en un réseau social presque comme les autres. Alors qu’il était autrefois un carnet d’adresse amélioré en ligne, où l’ensemble de nos contacts étaient aussi de vrais contacts physiques, il a évolué vers un facebook professionnel. Là où il ne servait qu’à envoyer des courriers à des contacts potentiels, avec une activité discrète en arrière-plan, le réseau est devenu une vitrine publique. Certains le regrettent, d’autres l’exploitent.

Au milieu de quelques messages ayant une réelle valeur, on y trouve désormais de plus en plus de lieux communs, messages motivationnels quelconques, bons sentiments (il est tellement plus facile d’écrire que d’agir), et autres facebookeries, quand ce ne sont pas des contre-vérités déguisées en révélations. En soi, ce n’est pas bien grave. Cela demande simplement un travail de filtration supplémentaire.

Un thème qui revient souvent, et qui combine, finalement, à la fois le message motivationnel quelconque et la contre-vérité, c’est la distinction entre un manager (=pas bien) et un leader (=bien).

Ici, tout ce qui est dans la colonne du manager est plutôt négatif, et ce qui est dans la colonne de droite est positif. Au cas où vous n’en seriez pas sur, les auteurs ont pris la peine d’utiliser des couleurs explicites.

Bien entendu, ceux qui partagent ce genre de listes se placent dans la colonne des bons leaders. C’est à se demander pourquoi il est si difficile de trouver de bons leaders aujourd’hui alors que LinkedIn en est rempli…

Peut-être le problème est-il ailleurs, en fait. De Peter Drucker à Stephen Covey, la définition de manager ou leader n’a jamais été positive ou négative. Les mots ne désigne pas des attitudes, mais des fonctions différentes, les deux étant indispensables à la réussite de l’entreprise. Comment traduisons-nous ces deux mots en français ? Par cadre et dirigeant. Cette traduction a le mérite d’être explicite sur les rôles de chacun.

Le leader est le dirigeant. Il indique la direction. Pour cela, il doit avoir une vision et la communiquer. Il prend du recul. Sa pensée et ses actions sont stratégiques et orientées sur le long terme.

Le manager est le cadre. Il encadre : il planifie, distribue le travail, fixe les objectifs, évalue, et résout les problèmes. Sa pensée et ses actions sont opérationnelles, plutôt orientées vers le court terme.

Une entreprise ne peut pas fonctionner uniquement avec des leaders. Sans personne pour mettre en oeuvre une vision, il n’y a que des rêves. A l’opposé, une entreprise n’ayant que des managers ne fonctionnera que si les conditions extérieures ne changent pas, car le manager, ayant la tête dans le guidon, ne saura pas anticiper les changements.

Là où tout se complique, c’est que le manager et leader purs ne sont que deux extrêmes sur un continuum, et que chaque personne dans l’entreprise a un peu des deux rôles. Plus on monte dans l’organisation, et plus le leadership prend de l’importance, et plus on descend, plus on est dans le management. Autrement dit, plus on monte, plus on est dans la vision stratégique, plus on descend, plus on est dans l’application opérationnelle. L’opérateur est concerné par les résultats de sa journée. Le superviseur pense aussi à la semaine. Le directeur de l’usine doit avoir une vision sur plusieurs années.

Peter Drucker résumait bien la différence : « Management is doing things right. Leadership is doing the right things. » Le management, c’est faire les choses correctement. Le leadership, c’est faire les choses correctes.

Le leader donne la direction. Le manager assure que la direction est suivie.

Cela ne signifie pas pour autant que l’opérateur ne peut pas voir pas plus loin que le bout de sa journée. Au contraire, l’approche Lean humaniste en fait un maillon essentiel de l’amélioration continue. Ainsi, l’opérateur a une part de leadership : il propose notamment des idées d’amélioration, il remarque les problèmes de qualités ou de production, et il est pro-actif dans leur résolutions. De même, le directeur d’usine ne passe pas toutes ses journées à peaufiner sa vision. Il descend aussi sur le terrain, il rencontre ses équipes et aide à résoudre les problèmes quotidiens. La différence est dans la proportion que chacun consacre au court-terme et au long terme, à l’efficience et à l’efficacité, au management et au leadership.

Management et leadership sont les deux faces d’une même pièce. Selon notre position, l’une des faces sera prédominante. Il importe cependant de sortir des lieux communs opposant leader et manager comme deux personnalités opposées, entre le bien et le mal, et de comprendre l’importance nous devons consacrer à chaque aspect.

 

Nous ne pouvons pas conclure sans mentionner celui que tous les leaders en herbe citent comme une référence du leadership : Steve Jobs. Nous acquiesçons bien volontiers pour reconnaître au co-fondateur d’Apple de grandes qualités de leadership. Il a su, à plusieurs moments clés d’Apple, donner une vision et s’entourer des personnes clés pour la faire réaliser. Ce qui est amusant, cependant, c’est que sur bien des points, si nous suivions les tableaux partagés sur les réseaux sociaux, il apparaîtrait comme un méchant manager et non comme un gentil leader. Il inspirait la crainte. Il pouvait rentrer dans des colères terribles et traiter ses collaborateurs d’incapables. Il commandait. Son insistance sur des détails a priori futiles le rendaient invivables. Tout ce qui le ferait apparaître comme un manager étaient en fait la marque d’un grand leader. Tous ces défauts étaient l’expression de sa vision, car les détails qui le faisaient rentrer dans une colère folle étaient justement ceux qui allaient faire d’Apple ce qu’elle est aujourd’hui.

Peut-être que finalement, le mieux, ce serait d’arrêter de créer des tableaux comparatifs leader/manager et de commencer à développer les qualités qui font d’un individu un bon leader et un bon manager ?

 

 

 


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Bonne année 2018 !

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Une nouvelle année commence.

A ViaDéclic et l’académie Vitis Lean, nous ne croyons pas beaucoup aux résolutions de début d’année. En effet, il  nous parait étrange d’attendre une date arbitraire pour prendre des initiatives pour s’améliorer.

La politique des petits pas, c’est de s’améliorer un peu tous les jours plutôt que de chercher un grand bouleversement une fois par an.

D’ailleurs, ne voit-on pas ce phénomène tous les ans ? Se mettre au sport, arrêter de fumer, passer moins de temps au bureau et plus avec la famille… Autant de grandes résolutions qui disparaissent au bout d’une semaine.

Pourquoi ?

C’est le syndrome du lundi, que nous pouvons aussi exprimer sous la forme « Lundi, je m’y mets ».

Les quelques jours précédent le nouvel an sont l’occasion de remettre en cause ce qui ne va pas dans notre vie, et donc ce qu’il faut faire pour y remédier. Bien souvent, il n’y a pas besoin de beaucoup réfléchir. Nous savons bien que fumer est mauvais, que nous devrions surveiller ce que nous mangeons, boire (un peu) moins, passer plus de temps avec la famille, etc.

Les diagnostics évidents sont les mêmes pour presque tout le monde. D’ailleurs, nous pouvons le constater facilement : les salles de sport sont remplies en janvier ! Pendant environ deux semaines. Puis la réalité surgit. Ayant engagé trop de changements d’un coup, ayant planifié en dépit de ce qui était possible, et surtout en comptant trop sur la volonté, la plupart des candidats au changement ont épuisé leur capital de « volonté ».

Les raisons d’échouer sont nombreuses. Il y a d’abord l’absence de cibles (globales et intermédiaires), SMART bien entendu, permettant de voir les changements. Il y ensuite l’absence de prise en compte de l’aspect émotionnel par un appui trop grand sur la seule logique. Ce sera particulièrement vrai pour ceux qui auront, justement, établi des cibles SMART et se seront trop appuyés sur elles. La prise en compte de cet aspect émotionnel est d’ailleurs inscrite dans nos valeurs : célébration, et dans notre maxime « Satisfait, jamais ; Heureux, toujours ! »

Il y a la surtout la tentation d’en faire trop, ce qui amène à décaler le démarrage, d’ailleurs. Aujourd’hui, c’est jeudi. Je finis la semaine, et lundi, j’arrête de fumer, je fais du sport, je rentre du travail avant 19h00, et je lis un livre par semaine. Pourtant, pour réussir, il est préférable d’amorcer un premier changement de comportement, immédiatement, puis de le laisser devenir une habitude, avant de chercher à en modifier un autre. En effet, contrairement à ce que pensent bien des gens, la volonté n’est pas infinie. Engager un changement de comportement en demande beaucoup, initialement. L’objectif est d’arriver à ce que changement soit suffisamment permanent, qu’il soit devenu une habitude, pour ne plus avoir à s’appuyer sur la volonté. Nous pourrons alors utiliser celle-ci pour un autre changement de comportement. J’en parle dans ce discours délivré à l’académie des arts libéraux de Bratislava.

 

Par contre, il est utile de faire un bilan de l’année écoulée et de se poser la question des objectifs. Un objectif est qualitatif, pas quantitatif comme une cible. Il n’a donc pas besoin d’être SMART. Finalement, cela revient à se demander quelle est notre mission personnelle. Certains auront sans doute reconnu la deuxième habitude que mentionne Stephen Covey, dans son ouvrage Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.

Prenons un crayon et notons nos objectifs de l’année en ce qui concerne :
– la carrière et l’entreprise,
– la famille et les amis,
– la santé et la forme,
– le développement personnel,
– les loisirs,
– surtout, comment nous pouvons faire une différence !

 

L’approche sera la même pour une entreprise, seules les catégories peuvent changer. Pensons en termes d’objectifs qualitatifs pour l’année. Quelle est la vision ? Il s’agit d’un bon exercice à réaliser régulièrement, une fois par an par exemple, et rien ne vous oblige à le faire en janvier, d’ailleurs.

 

A vos carnets !


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VOC: la voix du client, pas du télé-marketeur

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Ce lundi matin, après une bonne session d’entrainement qui m’avait donné de l’énergie pour toute la journée, j’étais installé derrière mon ordinateur pour finaliser le plan des priorités de la semaine et de la journée.

Le téléphone sonna.

Le numéro, l’heure, le fait que j’en reçois de plus en plus : tout indiquait l’appel d’un télé-marketeur. Face à cette sollicitation urgente, mais non importante, je pris la décision de répondre.

– Oui ? (dis-je sur un ton ennuyé.)

– Est-ce M. Lopez, de la société ViaDéclic ?

– Oui.

– bla bla bla, bla bla bla bla bla, bla bla bla…

Un flot continu de paroles envahit alors le combiné. Etant basé en Slovaquie, le flot ininterrompu est en plus en Slovaque. Je maîtrise suffisamment pour mener un atelier de travail, mais la compréhension devient plus compliquée quand l’interlocuteur parle à 200 mots à la minute ! J’arrive à saisir quelques passages : Amazon, offre spéciale, exceptionnel, grand succès en Australie (celui-là, je n’ai toujours pas compris le rapport).

Ayant eu, moi aussi, à pratiquer le démarchage téléphonique, je ne souhaite pas m’en prendre directement à la personne au bout du fil. Je lui laisse donc sa chance :

– Un instant ! Ca va trop vite. Je ne comprends rien. De quoi s’agit-il ? (je me dis que peut-être la personne va ralentir et me laisser comprendre de quoi il s’agit)

– bla bla bla bla bla bla bla bla bla (là, forcément, je perds patience)

– Stop ! Je ne sais pas de quoi il s’agit, je ne comprends rien, ce n’est pas une discussion, c’est un monologue. Ce n’est pas comme ça qu’on fait du télé-marketing. Au revoir.

Et je raccroche.

 

Je ne comprends pas bien pourquoi ce genre d’appel est devenu si courant ces dernières années. Bien sur, on a tous en tête l’image du représentant qui, allant de maison en maison, coince la porte avec son pied pour avoir une chance de présenter ses produits. Un vendeur ne peut s’arrêter au premier refus, il doit savoir être persistent. On dit souvent qu’une vente ne se fait qu’après 8 à 12 interactions avec le prospect.

Cependant, le bon vendeur fait la différence entre persistence et harcèlement. Revenir à la charge avec un client à qui on ne peut pas apporter de valeur, juste pour faire une vente, ce n’est pas seulement contre l’éthique, c’est aussi inutile. On n’arrive qu’à l’agacer.

Ces télé-marketeurs sont formés. Ils ont une liste de questions et d’objections. Mais leurs formateurs, pressés d’en terminer, ont sans doute oublié de leur apprendre le fondamental : VOC ! Voice of the customer, la voix du client.

Quand un vendeur est en contact avec un client potentiel, la première étape est de comprendre son besoin éventuel. Ce n’est pas toujours facile, car parfois (souvent), le client n’a pas conscience qu’il a un problème. La discussion sert à cela : identifier si le client a un problème, connu ou pas, auquel nous pouvons apporter une solution. En fait, l’absence de conscience de l’existence d’un problème est sans doute la première cause de refus lors des premiers contacts. Le travail du vendeur est de suffisamment capter l’intérêt du client potentiel pour pouvoir identifier le problème, en faire prendre conscience, puis lui proposer notre solution. Ce n’est pas facile, mais c’est simple !

Oui, me répondra le télé-marketeur. Mais il faut bien que je vende mon produit, donc je dois lui présenter rapidement.

Non !

C’est l’erreur que font tous ces télé-marketeurs (ou plus exactement, leurs managers) : comment capter mon intérêt un lundi matin, en me dérangeant pendant mon travail, et en débitant au kilomètre un argumentaire non ciblé ? Et si je n’ai pas de problème auquel vous pouvez apporter une solution, suis-je vraiment un prospect qualifié avec qui perdre du temps ?

 

Bien sur, c’est évident, me direz-vous ! Certes. Mais est-ce une approche si différente que nous avons, nous, dirigeants de PME ?

Lorsque nous faisons face à un client potentiel, sommes-nous dans le dialogue ? Cherchons-nous l’aider à identifier ses problèmes, pour, éventuellement, lui proposer des solutions que nous savons pouvoir apporter ? Acceptons-nous de ne pas réaliser une vente lorsque ce n’est pas le cas ? Voire, même, de diriger le prospect vers une autre solution, qui ne nous rapporte rien financièrement ?

Ou bien cherchons-nous, comme le télé-marketeur, à juste placer un produit et faire une vente ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?


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Check-list : avant de donner une présentation

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Il y a deux semaines, je publiais un article sur la non-répétition d’un discours.

J’ai eu quelques commentaires me signalant que ne pas préparer un discours n’était pas possible, et que l’exemple que je donnais n’était du qu’à un soit-disant talent que j’aurais, de pouvoir donner un discours sans préparation.

Il y a là plusieurs misconceptions.

La première est que dans la plupart des cas, le talent n’existe pas. Ce qu’on désigne par talent est le plus souvent le résultat d’un travail de longue haleine, lié à une vision. La deuxième est de confondre répétition et préparation.

Lorsque je me suis inscrit pour la première fois à un club Toastmasters, à Bratislava, mon objectif n’était pas d’apprendre à parler en public. Je pensais à l’époque que j’étais un excellent orateur (j’avais tort), et que j’avais surtout besoin de pratiquer (j’avais raison). Même si la désillusion sur mes qualités d’orateur a été brutale lorsque je me suis vu en vidéo, j’ai continué à participer en me fixant un objectif : donner des discours en diminuant au maximum mon temps de préparation. Les premiers résultats furent catastrophiques…

Mais à chaque nouveau discours, j’apprenais ce que je pouvais améliorer pour me préparer plus vite, et ce qui était trop chronophage pour être utilisé. La pratique et les retours, immédiatement donnés, m’ont permis d’améliorer assez vite la partie formelle (voix, langage corporel, interactions avec l’audience). Mais la réduction du temps de préparation a été le plus grand bénéfice. Et pourtant le moins visible par mes auditeurs !

 

Ce que j’écrivais il y a deux semaines, c’est que je ne répétais pas mes discours, pas que je ne les préparais pas. La nuance est importante !

L’activité la plus chronophage lors de la préparation d’un discours, c’est la répétition. Cela prend le temps du discours, multiplié par le nombre de tentatives, le temps passé à se préparer, à débriefer. Cela peut même prendre le temps d’une autre personne, face à qui vous répétez. Et avec la vidéo, aujourd’hui, il ne s’agit pas que du temps à répéter devant sa glace, mais aussi du temps à regarder, plusieurs fois, la vidéo.

 

En réalité, une bonne préparation peut être achevée assez vite. C’est ce que nous expliquons dans notre cours, L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un outil simple, que nous utilisons tant pour préparer un discours, qu’une présentation, ou une formation en présentiel, c’est une check-list. C’est cette check-list que nous mettons aujourd’hui à votre disposition.

Utilisez-là, et réduisez non seulement votre temps de préparation, mais aussi limiter les risques que le discours se passe mal !

Elle est en téléchargement sur le site : la check-list avant une présentation professionnelle.

 

 


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Nouvelle formation : l’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants

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Nous vous l’avions annoncé, c’est maintenant fait.

Nous lançons aujourd’hui notre formation l’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Il s’agit d’une formation de plus de 5 heures en vidéo, étalée sur 6 semaines.

Si vous êtes débutants, à la fin de cette formation, vous aurez entamé votre parcours vers la prise de parole en public et déjà pratiqué avec des discours courts.

Si vous êtes déjà à l’aise face à un auditoire, vous aurez appris et mis en oeuvre nos principes pour réduire le temps de préparation et éliminer les répétitions.

Le cours comprend 7 leçons, plus de 40 chapitres, qui sont autant de vidéos de 2 à 12 min, accompagnées de documents vous permettant de mettre en oeuvre immédiatement les principes présentés.

Du contenu à la délivrance, en passant par la réaction face au public et l’improvisation, tous les aspects essentiels de l’art oratoire sont abordés.

N’hésitez plus, devenez l’orateur que vous avez toujours rêvé d’être !


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Répéter, répéter, répéter !

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Dans le cadre de notre académie partenaire, Vitis Lean, nous offrons des formations pratiques permettant de mettre en oeuvre les principes du Lean.

L’aspect humain étant important, nous avons aussi des formations « soft ». Ainsi en est-t’il de notre cours L’art oratoire à l’usage des cadres et dirigeants.

Un cadre ou un dirigeant a besoin de prendre la parole en public. Souvent. Cela peut être pour mener un atelier, délivrer une présentation, ou discourir face à un groupe d’employés.

Quel est le conseil le plus souvent donné ?

« Pour délivrer correctement un bon discours, il y a trois règles : répéter, répéter, répéter ! »

Comment fait-on lorsqu’on est un cadre occupé ? Peut-on passer des heures à préparer, puis répéter un discours ?

Non !

C’est dans cet esprit que nous avons développé notre cours. Comment être en mesure de créer, puis délivrer un discours avec un impact qui dure,  en optimisant le temps de préparation pour être prêt rapidement, tout le temps.

 

Il serait commode de lister les qualités de notre cours avec une série de points et des comparatifs, ou de réaliser une démonstration théorique et compliquée.

 

Il nous a semblé plus opportun de montrer que cela fonctionne, en pratique.

Ce lundi, autour de 19h00, je devais délivrer un discours.

A 12h30, je n’avais pas encore commencé à le préparer. Bien entendu, je ne partais pas de zéro : j’avais une idée qui me trottait dans la tête, à la suite de la lecture d’un statut sur LinkedIn. Ainsi, à 12h30, mon avancement se résumait à cela : « La stratégie n’est rien sans l’exécution ».

A 19h20, j’ai délivré un discours, en anglais, intitulé « Is having unreachable dreams the key to success? »

Bien sur, il n’est pas parfait. Il y a de nombreux points à améliorer.

Malgré tout,  en le voyant, penseriez-vous que ce discours n’existait pas quelques heures auparavant, et qu’il n’a jamais été répété avant d’être délivré?

Pour délivrer un discours, l’important n’est pas de répéter. L’important est d’appliquer les bons principes lors de sa préparation, pour être prêt rapidement, même quand le temps manque.

Et vous, vous en pensez quoi ?


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Le jeu de Go dans la gestion des conflits

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Le management implique des désaccords et des frictions. Pour dépasser avec succès un conflit, le dirigeant dans une entreprise peut s’inspirer de techniques du jeu de Go.

Peu réceptive aux mangas, un amateur de mangas m’invita à lire Hikaru No Go. Ce manga raconte  l’histoire d’un jeune adolescent japonais qui découvre par hasard un jeu de Go dans le grenier de son grand-père. Hikaru se passionne pour ce jeu jusqu’à devenir joueur professionnel.

La lecture de ce manga me fit revoir ma position sur les mangas : un manga pouvait être passionnant mais surtout il me fit découvrir ce jeu de stratégie. Je me mis à jouer au GO et voulut approfondir mes connaissances sur la culture du jeu de GO. Au-delà de son histoire, des légendes qui entourent son invention, de la grâce de ce jeu, on constate que l’on en retrouve différentes applications dans l’univers de l’entreprise et ce, principalement en termes de techniques et valeurs.

Le jeu de GO, le plus ancien jeu de stratégie du monde

Ses origines remontraient selon certaines légendes à  plus de 4 000 ans. Il aurait été inventé par les empereurs  Yao et Shun de l‘antiquité chinoise qui voulaient amener leurs fils respectifs à plus de sagesse. Une autre légende attribue cette invention à U qui devait distraire son suzerain. Les historiens estiment en fait son invention entre 1 000 et 2 000 ans avant Jésus-Christ en Chine. Il  fut ensuite officiellement introduit au Japon en 735 et devint  l‘un des quatre arts majeurs de l‘empire du Soleil Levant. Les samouraïs le pratiquaient car ils le considéraient comme un entrainement à la stratégie militaire.

Ce jeu commenca à s‘exporter en occident vers le XIXème siecle. Au XXème  siecle, il resta  largememt pratiqué au Japon mais il souffrait d‘une image un peu désuette.

C‘est au cours des années 2000 que le jeu de GO retrouve une nouvelle jeunesse avec notamment la parution, dans les années  90, du célèbre manga Hikaru No Go. Racontant le parcours initiatique d’Hikaru dans le monde du GO, ce manga va attirer une nouvelle catégorie de joueurs plus jeunes.

Mais la pérennité et le succès du GO s’expliquent essentiellement par la richesse inépuisable qu’il offre tant sur le plan des  combinaisons  mathématiques que sur le plan humain, voire artitistique. Ce n’est qu’en 2016 que l’intelligence artificielle réussit à battre le numéro un mondial du GO ! En effet, il existe 1 suivi de 170 zéros positions possibles, contre 1 suivi de 47 zéros positions pour les échecs, mais surtout le jeu de GO obéit à des concepts stratégiques difficiles à prévoir pour l’intelligence artificielle. Si les règles sont simples, la maitrise du jeu requiert toute une vie.

Mais qu’est-ce que le jeu de GO ?

Le jeu se présente sous la forme d’un plateau, appelé goban, composé de 19 lignes horizontales et 19 lignes verticales, avec donc 361 intersections. Les pions blancs et noirs sont appelées des pierres. Les règles sont assimilables en une heure. Chaque joueur place ses pierres  sur les intersections.

le but du GO est de constituer et d’occuper le plus de territoires, en encerclant l’adversaire, et donc de tirer le meilleur parti de l’espace disponible. Deux concepts stratégiques illustrent ce jeu : « voir loin » et « jouer dans les espaces ».

Le Go influence les esprits

L’esprit du jeu de go est différent de celui des échecs : il ne s’agit pas de tuer son adversaire mais de faire des prisonniers. Les pièces du jeu d’échec ont une fonction déterminée avec une notion hiérarchique. Les pierres du jeu de GO se définissent les unes par rapport aux autres.

Le GO suppose une interaction entre les individus, nécessite et développe des qualités humaines telles que le respect et la reflexion.

« Atari » est par exemple un terme utilisé par un joueur pour prévenir son adversaire que, si il ne réagit pas, il va attaquer.

Dans les pays asiatiques, le jeu de GO est considéré comme une véritable discipline intellectuelle jusqu’à devenir  en Corée une épreuve du baccalauréat. Au Japon, le titre de joueur professionnel s’obtient par la qualification lors de tournois au cours d’un apprentissage dans des institus spécialisés.

Plus qu’un jeu le GO est une philosophie. Le jeu de GO a influencé le management japonais. Les stratégies du GO peuvent s’appliquer aux stratégies d’entreprise, le groupe Mitsubishi  s’est d’ailleurs inspiré du GO  dans sa stratégie. En Asie, les dirigeants d’entreprise s’en inspirent pour élaborer leurs stratégies de gestion et de négociation.

De nombreux ouvrages dans le monde occidental se sont intéressés à ce jeu et ont fait le lien entre le GO et le management des hommes et organisations.

Le GO et la gestion des conflits

On peut notamment faire le parallèle entre le déroulement d’une partie de GO et la negociation, en particulier dans le domaine de la gestion des conflits.

Tout conflit dans une entreprise doit être traité. Ignorer un conflit peut entrainer des conséquences dommageables : baisse de motivation, de productivité, détérioration de l’ambiance de travail, mauvaise image….

Après avoir identifié la nature et la forme du conlit, le manager s’attachera à le résoudre.

Le recours hiérarchique est une modalité de résolution de conflit qui présente l’avantage d’être efficace en cas d’urgence mais pas à long terme. L’arbitrage et la médiation sont également deux méthodes pouvant être utilisées mais sur le terrain, la négociation est la méthode la plus couramment utilisée.

Le GO et la négociation

Plusieurs types de négociation existent. L’une d’entre elles, la technique des jalons, s’inspire de deux règles de base propres au  jeu de Go : l’encerclement et le jalonnement. Le jalonnement consiste à mettre en place des jalons, apparemment sans importance, mais qui reliés entre eux permettront par la suite l’encerclement.

Une partie de GO se déroule en trois temps :

LE FUSEKI : le début de partie

C’est là que le joueur pose les fondations

Il faut jouer dans les coins et les côtés. Ce n’est qu’ensuite que l’on se dirige vers le centre.On joue d’abord là où on peut être fort.

En négociation, cela consiste à entamer la négociation dans la meilleure situation possible tout en préservant la possibilité d’échanges, sans quoi  la négociation serait irrémédiablement bloquée. Cette étape permet également de cerner les intentions et positions de l’autre. Concrètement, on fait admettre à notre adversaire des points aparemment sans lien avec l’objet principal de la négociation,

LE CHUBAN : le milieu de la partie

Le conflit est ouvert, les jalons sont posés. Les joueurs essaient d’agrandir leurs territoires au détriment de celui de l’autre : il faut envahir le territoire de l’adversaire et protéger le sien.

En fait, la négociation commence réellement et requiert une double analyse à la fois locale et globale en gardant toujours à l’esprit l’objectif final : obtenir un avantage lors de la négociation. Se concentrer sur l’objectif final peut nous amener à accepter une défaite locale ; c’est-à-dire à concéder sur un point, à faire un compromis.

Pour appliquer cette stratégie, il est indispensable de conciler objectifs et moyens : la maitrise de l’art oratoire est indispensable.

LE YOSE : la fin de partie

On ferme les frontières et on remplit les intersections neutres. Les résultats de la stratégie apparaissent.

Le gagnant est en meilleure postion que l’autre, l’adversaire est certes mis devant le fait accompli  mais les deux joueurs restent présents. L’objectif n’est pas d’écraser son adversaire mais d’obtenir une victoire, une supériorité. Il est intéressant de noter que la partie s’achève avec l’accord des deux adversaires. La résolution d’un conflit implique l’absence de rancœur sous peine de le voir ressurgir plus tard.

Un exemple de négociation dans la conduite du changement

Dans le cadre de la mise en place d’un projet, vous instaurez une réunion le lundi après-midi. L’un des chefs d’équipe récalcitrant vous fait part de son exaspération quant à « la réunionite aigüe ». de plus, le lundi est une journée chargée. Vous pouvez certes lui imposer mais son adhésion est indispensable pour une bonne collaboration

Dans un premier temps, vous lui faites admettre l’intérêt des KPI (Key Performance Indicateur) à son niveau, le temps passé à régler certains dysfonctionnement récurrents sur sa chaîne de montage…. Vous cernez également ses principales motivations à travers cet échange.

Dans un second temps, vous reliez tous ces points pour démontrer l’opportunité d’une réunion pour faciliter son travail. Vous pouvez en contrepartie déplacer le créneau de la réunion au mardi, en tenant compte justement de ses objections.

Enfin, votre collaborateur de lui-même devrait être d’accord avec votre proposition.

L’intérêt de la négociation par les jalons

Elle permet de développer certaines qualités du dirigeant telles que la maitrise de soi : on se concentre pour obtenir la victoire. On apprend la patience, il s’agit de ne pas vouloir gagner trop vite et bruler les étapes. Devoir improviser, anticiper, s’adapter aux différentes situations concourrent également à développer la créativité, la reflexion et le sens relationnel.

Mais son intérêt réside essentiellement dans sa capacité à dépasser le conflit sur le long terme en trouvant un équilibre sans anéantir son adversaire. Dans ce type de négociations, on retrouve les valeurs inhérentes au jeu de GO : respect et partage. La relation avec l’autre est rétablie.

N’oublions pas que la stratégie est une vision à long terme !

 

 

 

 

 


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