Le rôle des sous-officiers

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Le rôle des sous-officiers

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Jour J. Le 6 juin 1944, l’opération Overlord démarrait. Plus de 2000 navires partis des cotes anglaises naviguèrent vers la Normandie, accompagnés de 1000 avions transportant des troupes aéroportées. A cela se rajoute plus de 10000 avions en support aérien.

C’est une opération gigantesque qui doit permettre d’ouvrir un nouveau front contre les forces allemandes, et ainsi soulager les autres fronts, en particulier en Italie et en Russie.

Malgré quelques échecs ponctuels (l’assaut inutile et meurtrier de la pointe du Hoc, par exemple), le jour J peut être considéré comme une réussite, dans la mesure où toutes les têtes de pont ont pu être occupées. Les alliés avaient pris position en Normandie. La logistique, autre chantier extraordinaire dont nous pourrions parler dans un futur article, permit de rapidement consolider ces positions.

Nous voici donc dans un contexte où l’effet de surprise a fonctionné, où les forces allemandes doivent maintenant se diviser en Europe sur trois fronts au lieu de deux précédemment, et où elles rencontrent de plus en plus de difficultés d’approvisionnement, tant en matériel qu’en hommes. Pourtant, les batailles furent rudes pendant encore près d’un an, et de nombreuses défaites vont doucher les espoirs de « fêter Noël à Berlin ».

Comment des armées exsangues, coincées entre des forces progressant à l’Est, à l’Ouest et au Sud ont-elles pu autant résister ?

Les historiens nous donnent de nombreuses explications. La première est simple : il n’y avait pas d’alternatives. La défaite allemande ne pouvait être que totale, les forces alliées ayant l’intention d’anéantir le régime nazi. Mais au fur et à mesure de l’avancée alliée, les réussites allemandes se firent de plus en plus rares, et les victoires alliées de plus en plus nombreuses. Bien sur, nous pourrions penser à l’équipement supérieur des alliés, à leur forces plus fraîches et à de meilleures possibilités d’approvisionnement. Mais ces avantages existaient déjà au moment du débarquement, alors que les Allemands en étaient à leur cinquième année de guerre!

Un des points que l’on a tendance à négliger lors de l’étude des combats depuis le débarquement jusqu’à la fin de la guerre en Europe, c’est qu’il y a plusieurs échelles : il a l’aspect stratégique, et il y a le tactique.

D’un point de vue stratégique, les leaders alliés étaient excellents. Churchill avait apporté son expérience des Dardanelles, et les erreurs à éviter. Eisenhower et Montgomery collaborèrent efficacement, au moins dans les phases initiales. La désinformation fut efficace, pour persuader les Allemands, même après le 6 juin, que la Normandie n’était qu’une diversion, et que le vrai débarquement aurait lieu dans le Nord. En face, il y eut de nombreuses erreurs stratégiques : les divisions blindées n’étaient pas stationnées au bon endroit, et certaines restaient sous le commandement direct du Führer. Peu d’avions étaient disponibles. Le commandement allemand refusa longtemps d’admettre la réalité du débarquement et resta trop focalisé sur le Nord. Mais les combats furent malgré tout difficiles.

Qu’en était-il du point de vue tactique, au plus près du terrain ?

 

D’un coté, nous avons des hommes jeunes, la plupart sans expérience du combat, encadrés par des officiers subalternes et des sous-officiers encore inexpérimentés. Ils ne sont pas toujours nouveaux dans l’armée, mais même ceux qui y sont depuis longtemps ont surtout connu l’entraînement. Les forces expérimentées existent, mais sont plus l’exception que la règle.

En face, nous avons des militaires de tous âges, qui sont en guerre depuis des années. Certains ont pu connaitre d’autres fronts. Les plus âgés en sont même à leur deuxième guerre. Les sous-officiers et officiers de terrain qui les commandent sont expérimentés.

La différence d’expérience entre les soldats n’est pas décisive. Un soldat bien entraîné sait courir, tirer, et mener un assaut, et les alliés furent bien entraînés. De même, la peur ressentie ne peut expliquer les différences. Aussi incroyable que cela puisse paraître, les témoignages de combattants le rappellent : la peur est rarement ressentie pendant l’assaut. Elle est insidieuse, et se développe entre les combats, pas pendant. Un état second permet au soldat de se jeter dans l’action. L’expérience et la gestion de la peur ne pouvait favoriser les soldats allemands qu’à la marge, au plus fort des batailles.

Ceux qui font la différence, ce sont les sous-officiers.

Le sous-officier allié ne doit pas courir, tirer, et suivre les ordres de son chef de troupe, il est celui qui doit diriger la troupe pendant l’action ! Il doit analyser constamment la situation, s’adapter et commander en conséquence. Diriger une troupe dans la campagne anglaise avec des fusils factices, ce n’est pas pareil que dans les marécages d’Avranches, sous le feu des mortiers et des balles allemandes, avec des soldats blessés ou tués.

Le sous-officier Allemand, lui, a acquis cette expérience qui lui permet de commander efficacement ses troupes sous le feu de son ennemi. Malgré une infériorité numérique et matérielle, il sait prendre les décisions et les faire exécuter par ses hommes. Quand les choses ne se passent pas comme prévu, il le remarque immédiatement, et il réagit. Mieux, parfois, il sait anticiper les difficultés, car il en a déjà vécu de similaires. Entre les combats, il est avec ses hommes. Il leur parle. Il les motive, les rassure, les félicite.

La cohésion des forces allemandes au combat est plus forte.

Au fur et à mesure que les semaines et les mois progressent, cette différence entre la qualité des sous-officiers va se réduire. Les sous-officiers survivants gagnent en expérience et en maturité. Ils ont vécu des épreuves terribles avec leurs hommes, ont gagné leur respect, et comprennent rapidement les différences entre le plan et la réalité sur le terrain. A ce moment, alors que les compétences tactiques des alliés rejoignent le niveau de celles des Allemands, la stratégie et la puissance logistique vont vraiment faire la différence.

 

Dans l’entreprise, les sous-officiers, ce sont tous les cadres de proximité. Coincés entre le marteau de la direction et l’enclume des employés, ils sont pourtant ceux qui assurent la cohésion. Une stratégie parfaite peut être imaginée au sommet. Si la courroie de transmission n’est pas solide, cette stratégie ne pourra pas être appliquée. La stratégie est essentielle, c’est elle qui permet la victoire à long terme. Mais pour gagner à long terme, il faut déjà survivre à court terme. A ce moment-là, le niveau tactique et opérationnel fait la différence.

 

Pourtant, dans de nombreux projets auxquels j’ai participé, j’ai souvent vu de magnifiques présentations de la stratégie. La vision était claire, les objectifs définis et quantifiés, les généraux désignés. Mais le niveau suivant était négligé. Les cadres de proximité étaient traités comme des exécutants, à qui l’on communiquait les objectifs qu’ils devaient faire respecter par les soldats de l’entreprise.

Le cadre de proximité est le maillon essentiel pour la réussite. Un superviseur à qui on donne les moyens de sa mission, c’est à dire la formation, les outils, l’accompagnement et les responsabilités appropriées, saura assurer l’efficacité tactique et opérationnelle.

L’entreprise n’est pas une armée en guerre. Là où le sous-officier ne peur acquérir l’expérience que pendant les combats, pour une grande part de lui-même, le cadre de proximité peut être accompagné. Les dirigeants devraient s’appliquer à assurer la mise en oeuvre d’un système de management efficace (notre système PNC par exemple). Ils devraient garantir la simplification de la supervision en rendant évidentes les anomalies (avec un chantier O.R.D.R.E., notamment). Ils devraient aussi accepter de descendre au niveau le plus bas possible les responsabilités, et laisser un pouvoir décisionnaire important à leurs superviseurs. Un superviseur responsable, c’est un superviseur qui peut gagner en respect, car il peut résoudre les problèmes rapidement s’en se référer constamment à ses supérieurs.

Mais surtout, un tel superviseur saura communiquer avec ses opérateurs ou employés et assurer la cohésion de l’équipe.

 

Ne négligeons pas les cadres de proximité. Ils assurent la réussite de l’entreprise.


L'auteur

Jean-Francois Lopez

Directeur des opérations de Viadeclic et fondateur de l'académie Vitis Lean, Jean-François Lopez est ingénieur aéronautique et spécialiste de la conduite du changement. Depuis 15 ans, il aide les entreprises, grands groupes et PME, à conduire de vastes programmes de conduite du changement et d'amélioration des performances. Déçu par l'approche uniquement financière de nombreux programmes, il favorise une approche humaniste de l'entreprise. Il est ainsi à l'origine du concept de la vigne Lean, permettant aux PME d'appliquer les principes du Lean en fonction de leurs moyens et dans le respect de tous les acteurs économiques, des investisseurs aux collaborateurs.

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