La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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La pyramide du changement : ils le font à l’envers !

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Aujourd’hui, tout le monde est un spécialiste de la conduite du changement. C’est devenu une compétence tellement courante sur les réseaux sociaux professionnels qu’il est difficile de croire que conduire le changement, c’est un métier.

Après tout, si tous les professionnels, de 20 à 65 ans, qui ont un jour travaillé dans une entreprise, ont cette compétence, c’est que ça ne doit pas être si complexe que ça. Un peu comme la compétence email, ou word. Ou peut-être que peu de gens savent ce que c’est vraiment, la conduite du changement.

 

Il m’est parfois arrivé de creuser un peu et de parler avec mes interlocuteurs de leur conception de la conduite du changement. Ce sont souvent des discussions plus conceptuelles que pragmatiques. A ViaDéclic, même si nous nous efforçons de ne pas perdre de vue les réalités du terrain, nous apprécions aussi la conceptualisation, prélude à une bonne compréhension des principes.

 

Ces différentes conversations, bien que variées dans les détails, ont souvent quelques points communs.

Tout d’abord, il est rare que l’interlocuteur ait réellement mené un projet de conduite du changement, au sens où nous l’entendons. Il y a parfois des implémentations de logiciels, ou d’une nouvelle procédure, mais ce sont généralement des changements mineurs, sans vrai lien avec la culture de l’entreprise. Leur approche du changement est souvent assez directe : présentation de la nouvelle procédure/nouveau logiciel, formations, quelques suivis et c’est terminé. Un changement a été géré et conduit, donc ils considèrent que c’est de la conduite du changement.

A ce point de la conversation, j’explique souvent que quand je parle de changement, je pense à des changements d’envergure, qui vont profondément changer la manière de travailler. Pas juste des modifications à la marge.

 

Là arrive le deuxième point commun :

« Ah oui, bien sur. Un changement culturel. Oui, oui, on travaille aussi à changer la culture. D’ailleurs, tenez, regardez un peu ça… »

Suivent des présentations, avec les valeurs, la vision et la mission.  C’est communiqué à tous les niveaux, affiché sur tous les tableaux de l’usine, et même imprimé au dos des badges des employés.

« Vous voyez, on a révolutionné la culture. On parle même de l’amélioration continue dans notre vision. »

 

Révolution ! Nous avons changé la culture !

C’est souvent comme cela que la conduite du changement culturel est perçue. On conceptualise. On réfléchit bien à l’ADN de l’entreprise (les valeurs), son sens (la mission), son impact (la vision). Ce sont des étapes très importantes. C’est bien pour cela que nous les représentons à travers le cépage et le terroir dans notre modèle de la vigne Lean. Mais le travail au sommet s’arrête là. Quelle que soit la qualité de la vision, le changement de culture ne se décide pas au comité de direction.

 

Révolutionnons la culture d’entreprise !

 

C’est une des raisons de l’échec de nombreux programmes de conduite du changement (culturel). On essaie d’agir sur quelque chose dont n’a pas le contrôle direct : la culture d’entreprise.

Que nous dit le Larousse ?

Culture d’entreprise : ensemble des traditions de structure et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise.

C’est une bonne définition. Notez deux détails importants.

La culture assure la cohésion. C’est un des objectifs d’avoir une vraie culture d’entreprise : des équipes qui ont un fort sens d’appartenance, qui travaillent pour faire avancer l’entreprise, pas juste pour un chèque à la fin du mois.

Le code de comportement est implicite. La culture n’est pas explicite ! Le changement culturel ne peut donc pas découler d’une décision, explicite, du comité de direction.

Mais alors, comment la changer ?

La pyramide du changement

Avant d’approfondir le sujet, voyons la pyramide du changement. La culture d’entreprise en est l’aboutissement. Si la culture a changé, le projet de conduite du changement est indiscutablement un succès. Mais comment modifier cette culture, si c’est un ensemble de codes implicites ?

C’est là tout le problème. Notre comité de direction a une vision. Il visualise la culture qu’il aimerait voir dans l’entreprise. Mais quand il fait écrire les valeurs sur les badges des employés, il cherche à l’imposer explicitement.

Que se passe-t-il, bien souvent ?

Après les ateliers où Valeurs, Vision et Mission ont été discutées et validées,  le changement culturel est probablement entamé au niveau du comité de direction. Si les ateliers ont été bien menés, la culture du comité de direction transparaît dans la vision stratégique. Pourquoi ne pas diffuser cette nouvelle culture en communiquant la nouvelle Mission ?

Parce que c’est une approche uniquement du haut vers le bas (Top-Down). On commence par le sommet de la pyramide, en définissant la culture au niveau du comité de direction, et on la diffuse aux niveaux inférieurs. Souvent, les Mission, Vision et Valeurs sont affichées partout dans l’atelier.

 

En tant que visiteur, d’ailleurs, j’aime en apprendre sur l’entreprise en les lisant. Ca me donne une idée de la culture d’entreprise telle que se la représente le comité de direction, voire la direction générale centrale.

Qu’en pensent les opérateurs ?

Ne leur demandons pas de réciter ce qui est écrit au dos de leur badge, mais de décrire ce qui leur plait dans l’entreprise, ou a fortiori, ce qui leur déplaît. Très souvent, cela permet de dégager la perception des vraies Valeurs de l’entreprise (positives et négatives), et comment ses Mission et Vision sont perçues par la base.

Sans surprise, le gap est souvent important.

 

Comportement et attitude

Avant d’examiner la bonne approche pour réduire ce gap, examinons la différence entre comportement et attitude. Ces deux mots sont souvent utilisés l’un pour l’autre, mais ils désignent des réalités bien différentes.

L’attitude se relie au verbe être. C’est la façon d’agir naturelle d’une personne. Cela ne requiert pas d’effort ou de concentration.

Le comportement se relie au verbe faire.  C’est une façon d’agir qui demande un effort, car ce n’est pas encore naturel.

Prenons un exemple sans rapport avec l’entreprise. Albert est un quadragénaire en surpoids, physiquement faible et peu endurant. Ses genoux et son dos sont constamment douloureux. Tout cela est la conséquence de son style de vie : cadre supérieur, famille, responsabilités au travail, nombreux repas d’affaires, ou au contraire snack rapide à l’aéroport… Le mode de vie moyen occidental n’est pas propice à rester en forme. Albert a conscience que s’il veut que cela change, il va falloir qu’il change son comportement, notamment vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice.

Le changement de comportement requiert beaucoup d’effort

Il va consulter un nutritionniste et un coach. Sans surprise, Albert doit mener deux changements majeurs de comportement : cuisiner les plats tels que lui a décrit son nutritionniste au lieu d’aller au restaurant, et aller à la salle de sport trois fois par semaine plutôt que de regarder des séries. Les deux professionnels suivent toutes les semaines les progrès d’Albert.

Albert suit leur recommandations, mais, comme vous pouvez vous en doutez, après des années de sédentarisme, il n’est pas toujours enchanté au moment d’aller soulever de la fonte. Il n’y va que parce que son coach lui dit de faire. Il doit user de sa volonté. Il a modifié son comportement, mais si, demain, son coach n’est plus là pour le suivre et le motiver, il est probable qu’il arrêterait.

Les semaines passent, et Albert commence à voir des résultats. Il a perdu en tour de taille. Il a meilleure mine. Il a une meilleure posture. Il a appris à combiner les aliments pour avoir des diners variés. Cuisiner était une corvée il y a encore quelques semaines. C’est devenu un jeu.

Concernant la salle de sport, s’il angoisse toujours au moment d’une session lourde, il n’imagine plus de ne pas y aller. Il n’a plus mal au dos, ni aux genoux. Surtout, il arrive à jouer au foot dans le jardin, avec ses enfants, sans avoir besoin de s’arrêter au bout de 5 minutes ! Son nutritionniste et son coach sont moins présents pour le suivi, car Albert n’a plus besoin de leur motivation.

Albert n’a pas seulement changé son comportement vis-à-vis de la nourriture et de l’exercice. Il a changé son attitude : cette nouvelle façon de faire est devenue une seconde nature.

 

Le comportement demande un effort, que ce ce soit sa propre volonté ou celle d’un observateur. L’attitude est une seconde nature. Faire et être.

 

Le lien entre comportement, attitude et culture

Quand le nombre de collaborateurs ayant une attitude similaire atteint un nombre critique, qu’il agisse de la même manière, naturellement, dans certains domaines, alors on peut parler d’une culture d’entreprise.

Pour modifier la culture, il faut donc modifier suffisamment d’attitudes.

Cependant, comme pour la culture, le changement d’attitude ne peut pas se décréter. L’attitude ne sera modifiée que si le comportement a été modifié suffisamment longtemps pour devenir une habitude. Le temps à suivre un certain comportement est donc un premier facteur  pour modifier une attitude.

Le deuxième facteur est la conséquence de revenir en arrière. Comment assurer qu’une habitude demeure ? En faisant en sorte que le retour en arrière apporte plus de problèmes que de solutions. Dans notre exemple ci-dessus, Albert est désormais capable de jouer au foot avec ses enfants. Le coût de revenir à son comportement antérieur est trop grand. Son coach et son nutritionniste l’ont poussé pour les changements initiaux. Les gains de qualité de vie vont maintenant le tirer pour maintenir ces changements.

Le changement de culture ne passe donc pas par une approche uniquement de haut en bas (Top-Down), mais aussi de bas en haut (Bottom-up). Il faut pouvoir modifier les comportements suffisamment longtemps, et beaucoup pousser au début. Etre présent, former, alerter. Il faut que les changements apportent des bénéfices à ceux qui les réalisent, sinon le retour aux comportements antérieurs est assuré.

 

C’est en changeant suffisamment longtemps suffisamment de comportement que la culture changera !

 

Le travail sur la Vision, Mission et les Valeurs est essentiel. Il permet d’identifier la culture d’entreprise à laquelle on aspire.Cela demeure une étape essentielle, que nous recommandons fortement !

On évitera cependant de communiquer tels quels les résultats. Nous devons d’abord transcrire ce que cela signifie à chaque niveau inférieur de l’organisation, afin que chacun comprenne son rôle, au sein de l’entreprise, et son impact. Puis on pousse les comportements qui permettront à chacun de remplir son rôle en fonction des Vision et Mission de l’entreprise, en en respectant les Valeurs.

 

Prenons un exemple simple, car centré sur un seul aspect. Il y a quelques années, j’ai mené une analyse dans une usine d’acier. Le site fut longtemps réputé pour ses mauvais résultats en termes de sécurité. La direction voulait un vrai changement culturel : que l’attention à la sécurité soit le fait de chacun, et pas seulement de quelques responsables. Ont-ils réussi en écrivant au dos des badges que la sécurité était la priorité ?

Non.

Initialement, ils ont fait un audit pour mettre en oeuvre toutes les modifications techniques nécessaires. Ils ont ainsi montré que la sécurité les préoccupait vraiment. Puis ils ont formé tous les collaborateurs, des opérateurs à la direction. Ensuite, le vrai travail a commencé. Une attention particulière a été donnée à l’identification de toute situation potentiellement dangereuse (presqu’accident, ou Near miss). Tout collaborateur, quel que soit son niveau, était incité à signaler toute situation dangereuse dès qu’il la voyait. Un opérateur pouvait ainsi signaler au Directeur d’usine qu’il rentrait dans l’atelier sans casque. Initialement, quelques agents du changement ont du être présent pour que cette observation des dangers soit systématique.

Cela a duré quelques semaines, avec des agent du changement sur le terrain, pour initialement pousser ces changements de comportement. Observant les résultats, la plupart des collaborateurs n’ont vite plus eu besoin de personne pour noter les presqu’accidents et suggérer des améliorations. Beaucoup avaient changé d’attitude.

Quand je suis arrivé dans cette usine, j’ai tout de suite senti que la sécurité était réellement la priorité pour tous. Lorsque le directeur m’a amené dans l’atelier, il a oublié de prendre son casque. Un ouvrier lui a fait signe, en pointant son doigt vers sa tête. Ni une, ni deux, le directeur est retourné dans le couloir, a mis son casque, et le travail a continué normalement. Nul besoin de lire les badges. La culture de la sécurité était visible.

 

 

 


L'auteur

Jean-Francois Lopez

Directeur des opérations de Viadeclic et fondateur de l'académie Vitis Lean, Jean-François Lopez est ingénieur aéronautique et spécialiste de la conduite du changement. Depuis 15 ans, il aide les entreprises, grands groupes et PME, à conduire de vastes programmes de conduite du changement et d'amélioration des performances. Déçu par l'approche uniquement financière de nombreux programmes, il favorise une approche humaniste de l'entreprise. Il est ainsi à l'origine du concept de la vigne Lean, permettant aux PME d'appliquer les principes du Lean en fonction de leurs moyens et dans le respect de tous les acteurs économiques, des investisseurs aux collaborateurs.

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